2008年到2012年，奧運從北京到倫敦。借助奧運概念，從2008年爆發的中國運動品牌，在2012年墜入低谷。
2013年3月26日，李寧公司拿出了該公司上市以來最差的一份成績單：2012年虧損近20億元，為上市八年來首次虧損。對於這份業績，體操王子李寧稱“壓力很大”。
壓力大的不僅是李寧。2月，六大國産運動品牌先後發佈的財報顯示，全行業出現急速下滑的狀況。從營收來看，除了特步有小幅微增，其餘五大品牌去年營收均有超過10%以上的下滑；從凈利來看，除了中國動向呈現增長，其餘五大品牌下跌幅度都超過15%以上。
對運動品牌而言，奧運是一個不可忽視的時間軸。2008年，北京奧運年，國産運動品牌突飛猛進，全行業呈現百分之二三十的複合增長。2012年，倫敦奧運年，國産運動品牌集體陷入下滑，各品牌忙著收縮回調，預備過冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的話説，“閉著眼睛也掙錢的時代結束了”。
閉眼掙錢的時代結束了
報表上數字下跳，實體店裏産品打折，是2012年運動品牌的集體動作。
3月，北京，春裝新品已經等候在各大商場和店舖，記者走訪北京多個商區發現，幾大運動品牌的春裝新款一上市即以8折、9折銷售，剛剛下架的冬裝則是5折起售，有的折扣甚至更低。
折扣的背後是行業的蕭瑟。
2012年，安踏、李寧、匹克、動向、特步、361度六大國産運動品牌，僅有中國動向凈利在上漲。
報表上數字下跳，實體店裏産品打折，是2012年運動品牌的集體動作。
在這一年，吳建明關閉了他經營的最後一家李寧運動品牌店，離開了經營了六年的服裝行業。
吳建明曾是李寧在山西省的一個二級經銷商， 2006年，他在朋友的介紹下進入運動服裝這個行業，在熱鬧的街區開了2家店，生意紅火。他趕上了最好的時候進來。
“那時候很少打折，只有在季末的時候才會清倉。搞活動不用宣傳也不用招呼，只要在門上貼張海報，人就會爆滿。得專門雇兩個人站在高凳子上，看著不要丟貨，門口再安排兩個人把門，出一個客人再進一個客人”吳建明説，“那時候是真正的搶購”。
銷量下滑、庫存高企、大規模關店……正如安踏體育CEO丁世忠在微博上所説，這個行業“閉著眼睛都掙錢的時代結束了”。
年報顯示，2012年運動鞋服平均單位售價與2011年相當，但銷量卻大幅下滑。銷量下滑的同時，匹克、特步以及361度等品牌的平均存貨週轉天數在增加，需求不足導致庫存壓力加劇。當庫存大到店面無法運轉，運動品牌的關店潮爆發了。
去年一年，六大國産運動品牌在全國範圍關閉店面總計近5000家。
奧運將李寧推上頂峰
奧運年後，洋品牌適時做出了收縮，而國內品牌則選擇加大訂單，瘋狂開店。
2008年，北京奧運會，李寧手持聖火出現在鳥巢，繞場一週勻速慢跑，最後點燃火炬。那一刻，李寧為世界矚目。
第二年，也就是2009年，李寧在中國內地的營業額超過阿迪達斯，坐上了僅次於耐克的“第二把交椅”——在中國市場排名第二。
2009年，李寧公司實現凈利潤39.70億元，同比上漲23.3%。同年，阿迪達斯全球業績報告顯示，受大量庫存積壓影響，其全年凈利潤同比下降61.9%，大中國區業務下滑16%。
阿迪降速和庫存積壓並非偶然。
中國動向CEO陳義紅在2011年時曾總結，服裝行業裏之所以體育類品牌問題突出，主要是受奧運會影響。阿迪等國際品牌高估了北京奧運的拉動作用，隨即出現庫存並開始打折，國內品牌的存貨也隨之相應增加。
當年阿迪和李寧等國內品牌都面臨存貨問題，卻選擇了不一樣的道路。
吳建明記得，為備戰奧運會，2008年所有品牌都要求經銷商加大訂單量，到了2009年，只有阿迪峰迴路轉，意識到問題，果斷提出先銷庫存，經銷商即使不訂貨也可以。
2009年，阿迪下來了，李寧上去了。“阿迪其實只是做了一個緩衝，出現問題立刻解決。”吳建明説，“而恰恰此時，國內幾大品牌認為形勢大好，加大力度，給下面經銷商壓任務，加大訂單，瘋狂開店。就是那個時候，摧毀了這個産業鏈。”
瘋狂的開店潮
在廠商的要求下，經銷商在“只有十字路口一個商業中心”的某個小城市中，就要開6家店。
對中國體育品牌而言，2008年是絕好的機會。在這個節點，除了2004年已經上市的李寧外，幾大品牌先後在香港上市——安踏與中國動向於2007年上市，特步于2008年上市，匹克和361度則于2009年上市。
“上市後，體育用品是奧運概念股，在資本驅動下，企業不自覺地進入到追求放量增長的階段。”李寧公司創立伊始的第一任市場部經理，現任關鍵之道體育諮詢有限公司首席執行官張慶説。
他在與多家企業老闆聊天中得知，2008年前後，他們總體對市場判斷非常樂觀，有的企業定出2008年後翻倍增長的目標。在目標指引下，最快速的方式就是水準增長，渠道擴張。
當時中國主要的運動品牌有8個，國內六大品牌加國外兩大品牌耐克與阿迪。2010年每家門店數量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每個品牌開6000家店計算。以中國2000多個縣城計算，相當於平均每個縣城有20多家運動品牌店。
“這是很恐怖的數量級別。”服裝産業觀察家馬崗説，“適合開店的市場其實並不是特別大。”
2010年，已擁有4家店的吳建明，被要求開到6家店。“開店是有天花板的，他們要求我在已經有的店數上繼續增加，給出的理由是‘客流方向不同’、‘按城市人口需要開店’”。吳建明説，“一個小城市只有十字路口一個商業中心，按要求開到6家店，這個肯定是過了。”
“但總部看著形勢好，會規劃哪個城市哪個縣開多少個店，銷售人員分片區下去跑，他們幫你找好位置，談好租金，再讓你去開店。”吳建明説。
據曾在李寧市場部工作的崔明描述，“搶店的時候，遇到好位置，幾個品牌一起搶，這邊開價30萬，那邊又加碼為50萬，房東成為最大受益人。”
也有經銷商不願意開店。吳建明説，若頂住壓力不開店可能會影響年終返利，甚至品牌商或許會再培養一個人與他競爭。
截至2011年底，李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏店數為8075，其他幾家也同樣延續了擴張模式，361度、匹克和特步的店舖數都在7000家以上，中國動向店舖數最少為3119家。
大批發模式桎梏
瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發模式，使得國産運動品牌的繁榮停留在報表上。
盲目擴張，導致出貨劇增，出貨劇增，加劇店面擴張。
[責任編輯： 雍紫薇]
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