銀行“觸電”3.0時代：網際網路金融重構之路

　　3月4日，民生銀行公告，董事會會議審議通過電子銀行部更名為網路金融部的決議。近兩年電子銀行部“變臉”成為時尚，不僅中小銀行紛紛將電子銀行部更名為網路金融部，中行、建行、農行三大銀行也先後成立網路金融部，更名或撤銷電子銀行部，同時撤銷創新研發部。網路金融部承擔起多家銀行網際網路金融發展夢想。

　　“變臉”的背後，是各家銀行對網際網路金融的重新認知和重視。“變臉”容易，透徹理解移動網際網路迅猛發展帶來的機遇和挑戰，準確把握用戶行為模式的變化趨勢，並不容易。從渠道到平臺的認知和行動，是銀行網際網路金融快速發展之路。

　　渠道替代：滑鼠+水泥

　　上世紀90年代，以美國安全第一網上銀行（SFNB）為代表的網路銀行衝擊銀行櫃面業務，其低成本和高效率使很多人認為網路銀行將顛覆銀行，“銀行將成為21世紀的恐龍”。受到衝擊的各家銀行紛紛引入網路資訊技術改進服務，網上銀行、手機銀行、電話銀行次第出現，不僅提升了客戶服務效率，而且拓展金融服務邊界。

　　電子銀行對銀行發展的價值貢獻主要體現在三個方面。一是為客戶提供了7×24小時3A式自助服務；二是大幅提高經營效率的同時顯著降低經營成本；三是加速銀行經營轉型，銀行業務拓展不再完全依賴於物理網點的擴張，可以通過利用IT技術再造業務流程，優化資源配置實現內生式發展。

　　以工商銀行為例，在網路泡沫破滅的2000年，工行果斷決策加快推進電子銀行業務，在全球率先推出u盾認證，建成了由網上銀行、手機銀行、電話銀行和自助設備等組成的産品和服務體系，目前電子銀行交易額相當於其他三家大型銀行的總和。

　　回顧過去二十年電子銀行走過的歷程，電子銀行的發展主要體現為銀行服務功能從網點櫃面向電子渠道的遷移。這一輪電子銀行業務的繁榮，更多的是商業銀行為了應對純滑鼠模式的網上銀行而採取的技術性舉措，本質上是銀行利用IT技術，採取“內部化”策略，靠“滑鼠”+“水泥”打敗了單純依靠“滑鼠”的網路銀行。目前，單純的網路銀行已經不復存在。

　　今天，面對移動網際網路的發展，銀行能否繼續運用“內部化”策略，成功應對網際網路公司跨界競爭的挑戰？成功的關鍵是銀行能否洞察網際網路公司開展金融業務的動機、動力和動能；能否形成明確的戰略調整方向和業務佈局框架；能否落實到員工認知和行動上。這三個方面，一個比一個難！

　　思維衝擊：管道化與跨界挑戰

　　目前網際網路公司跨界做金融熱情高漲，一些産品受到社會歡迎，甚至又一次出現了網際網路公司顛覆銀行服務的觀點。與網路銀行採用新技術開展銀行業務不同，網際網路公司依託電商平臺或社交平臺，順著客戶需求延伸開展銀行業務，對銀行的衝擊是多層次的。

　　最表層的是業務衝擊。網際網路公司依託電商平臺、社交平臺、門戶網站等，將服務延伸至銀行支付、融資等核心業務領域，形成了對銀行金融仲介職能的全方位衝擊。以網際網路支付為代表的第三方支付公司，借助其産品體驗優勢、價格優勢及相對寬鬆的監管環境逐步佔領小額支付市場，並向轉賬匯款、信用卡還款等商業銀行的賬戶功能滲透。網際網路公司也涉足融資業務，小貸、P2P和眾籌等多種形式的網路融資發展迅速。網際網路公司的觸角還在逐步伸向代理基金、餘額理財等領域，分流了商業銀行存款，衝擊商業銀行的存款業務。

　　業務衝擊的背後是服務模式衝擊。尤其是在移動網際網路時代，手機成為人們的“數字器官”，網際網路金融創新更多地來源於以用戶為中心的服務模式重構。新型移動金融服務如支付寶錢包、微信支付等層出不窮，以騰訊和阿裏的打車補貼及“紅包大戰”為代表的應用，標誌著移動金融正在向O2O、社交網路等領域迅速拓展，終端定位、二維碼識別、重力感應、指紋識別等新技術的應用進一步拓展了移動金融服務模式創新的空間。更為嚴峻挑戰來自銀行的核心價值——資訊資源，各類綜合性電子商務平臺掌握了商戶和消費者的經營、消費等核心資訊資源，這些資訊並不直接傳遞到商業銀行，網際網路企業逐步形成了對資訊的排他性佔有，商業銀行有被“管道化”、“邊緣化”和“後臺化”的危險。

　　最深層次的是思維模式的衝擊，即所謂的“網際網路思維”。有關網際網路思維的描述很多，真正對銀行帶來深層影響的是四種看問題的角度和思考問題的方式。一是跨界思維，其精髓在於重新定義和發現價值，重構價值鏈，“羊毛出在豬身上牛來買單”。網際網路企業憑藉電子商務、網路社交等平臺實現了對支付、融資等金融業務的跨界滲透，商業銀行也可以主動“走出去”，通過搭建跨界平臺、開展跨界合作，為各參與方創造和分享價值同時，實現自身的價值增值。二是用戶思維，“從用戶的眼睛看世界”，從用戶體驗的角度來設計産品、功能、流程和場景。以前的電子銀行以功能多為賣點、複雜代表優勢，一些網際網路公司金融産品的成功説明，極簡流程和用戶體驗是關鍵，簡單代表能力。三是大數據思維，由“流程渠道轉向數據驅動”，對擁有海量數據的銀行而言，大數據應用的關鍵是“讓數據説話”。四是平臺思維。平臺思維就是開放、共用、共贏的思維，其核心在於打造一個多方共贏互利的生態圈。銀行拓展網際網路金融業務，核心在於打破傳統上基於渠道的金融服務鏈條，聚合各類內外部資源形成新的網路金融服務生態體系。

　　平臺戰略：場景和體驗“萬馬拉車”

　　電子銀行與生俱來的網路化、資訊化屬性，使之成為商業銀行平臺化轉型最合適、最有效的途徑。以筆者所在的工商銀行為例，作為國內最大的商業銀行，工行再次領行業之先，發佈了“E-ICBC”網際網路金融戰略，旨在構建集支付、融資、金融交易、商務、資訊五大功能于一體的網際網路金融服務和運營體系。這一戰略的核心就是建設電子商務、開放式網路銀行、即時客服三大平臺。從三大平臺中，我們可以解讀商業銀行在網際網路金融領域實施平臺戰略的轉型趨勢。

　　將銀行服務嵌入生活場景，是銀行避免被“管道化”的自然選擇，在企業電子商務快速發展和個人網路化生存的趨勢下，搭建銀行自己的電商平臺，是營造業務場景的最好選擇之一。應對網際網路公司的“貼金”，銀行“觸電”是一種“跨界進攻”，也是實現從融資仲介、支付仲介向資訊仲介轉型的便捷通道。電商平臺作為資金流、物流、資訊流的跨界服務入口，搭建“金融+消費”的服務生態，可以實現客戶的消費行為、銷售數據、採購資訊的統一匯集，將為商業銀行的大數據應用提供豐富的資訊來源和儲備。2012年開始，建、交、工行都推出了自己的電商平臺，中、農、民生銀行也提出了電商平臺構想。以工行的“融e購”商城為例，作為銀行係電商，商品種類、價格和購物體驗向成熟電商平臺看齊的同時，以“購物可貸款，積分能抵現，品質有保障，跨行可支付”的特色吸引用戶購買，以免費服務吸引商戶入駐。以B2C業務為先導，工行還試圖發揮銀行便捷線上融資優勢和資訊優勢，通過解決B2B交易的信任和融資問題而大量拓展B2B業務。

　　如何吸收、借鑒網際網路思維，對銀行現有的網路金融服務産品和渠道進行整合升級，以適應移動網際網路時代客戶需求和消費模式的變化，也是擺在商業銀行面前的一大課題。目前，工行正加緊研發開放式網路銀行平臺，內部稱為網路銀行3.0項目，新一代網銀平臺以開放化、智慧化、個性化、社區化為方向，重構業務流程和交互體驗。最重要的基礎工作已經于去年悄然完成，工行以電子銀行“服務升級”項目整合了手機銀行和網上銀行渠道，手機和PC都定義為接入終端，共用一個用戶名、密碼和一套賬戶體系，渠道整合的背後，是電子銀行業務從建設渠道向經營平臺的重大轉變。開放式網路銀行平臺將聚合工行內外各類金融服務資源，解構傳統的功能列表服務模式，實施産品的電商化部署展現，打破“先註冊再登錄使用”的服務流程，為客戶提供“所見即所得”的開放化金融消費體驗。

　　此外，為客戶提供個性化大規模全天候服務，一直是服務行業難以解決的難題，微信等即時通信工具的出現，使解決這一難題有了可能。通過朋友圈、好友群等機制，服務人員可以將標準服務轉化為個性化服務，由原來的被動式應答變成主動式推送，由原來的陌生人服務變成熟人服務，顯著提高溝通效率。同樣以筆者所在的工行為例，推出“融e聯”即時客服平臺，探索移動化金融社交服務，“融e聯”具有針對性的行銷宣傳以及專業的金融交流圈等功能，搭建起客戶與客戶經理、線上客服之間的社交圈子，“將客戶經理帶在身邊”。依託融e聯的大規模、個性化、全天候服務將顛覆傳統客服中心被動應答的服務模式。

　　從商業銀行的發展歷程來看，技術變化必然帶了業務模式和競爭關鍵因素的變化。在1.0的網點時代，銀行競爭的關鍵是空間和時間；在2.0的網銀時代，銀行競爭的關鍵是功能和安全，進入3.0的移動網際網路時代，銀行競爭的關鍵是場景和體驗。適應移動網際網路趨勢下客戶行為的變化，重構電子銀行服務是轉型的基本方向，從做産品向做客戶轉型，從做功能向做場景轉型，從做渠道向做平臺轉型。三方面轉型都要有強大的平臺做依託，基於平臺的雙邊市場和網路外部性，會將“車拉萬馬”的網上銀行和手機銀行，變成“萬馬拉車”的開放式平臺和生態社區，提高客戶黏性，降低獲客成本，衍生業務機會。從渠道到平臺，是銀行，尤其是大型銀行的，網際網路金融發展之路。