王石:內地建築平均壽命30年屬實 但不是品質問題

　　王石：現在有一種説法，中國建築平均壽命三十年，這是事實。但絕對不是説建築品質只有三十年，現在中國的建築品質應該比改革開放之前大大提高了。我們的房子，八十年完全沒問題，問題在於沒有地，所以到了二十年就要拆。這和我們的規劃、對未來的理唸有關。

　　對話王石：淘汰你的不是網際網路，而是你不接受網際網路

　　時間：4月11日下午

　　參與者：

　　郭去疾 蘭亭集勢CEO

　　葉濱壹 怡智慧鋼琴首席執行官

　　金犁 墨跡天氣CEO

　　趙乾坤 37degree首席執行官

　　丁根芳 要出發總裁

　　陳羽翔 展程遊戲CEO

　　唐彬森 智明星通科技首席執行官

　　周源 知乎CEO

　　王楚雲 極路由首席執行官

　　記錄者：李翔

　　提問= Q

　　王石= A

　　Q：我看到王總很親切，以前報紙上經常看到。我也會去了解萬科，因為本身我也想成為萬科的消費者，想買萬科的房子。我的公司現在在杭州，我看到萬科房子的宣傳是18888元起，但實際去看呢，發現130平方米的房子，總價也要300多萬元，實際成交價就是2.8萬元左右。而且因為要買房子，也會關注一些地産公司，比如恒大、萬達。我也在思考這些問題，小米模式本質上還是性價比。從房地産公司的財報看，目前地産公司過得還是比網際網路公司好，有很不錯的利潤。我期待的是，地産公司也許可以做得更有性價比。

　　A：房地産行業還是非常非常粗放的。不要説和你們比，就是和傳統的家電行業比，房地産也還是非常粗放的。

　　萬科2013年的凈利潤是151.2億元，我們做了個評估，如果工程標準化了，施工過程中不改圖紙，不因改圖紙而增加成本和受其他綜合因素的影響，預計這裡面的效益就有至少70億元，不用增加營業額就可以提升這麼多利潤。

　　我舉這樣一個例子説明，它還是非常非常粗放的。

　　問：我覺得(價格上)，還有很大空間。

　　答：但還不是如何降價的問題，那個比較複雜。

　　問：在我看來房産是B2C領域最大的商品，萬科還可以獲得更大的市場份額。

　　A：去獲取更大的份額，這涉及量和質的關係。就萬科來講，預計今年銷售額超過2000億元，當然市場份額也就是2.2%、2.3%的樣子。在美國和日本市場，大的房地産公司可以做到4%以上，甚至到5%、6%。也就是説，在市場總量不變的情況下，份額可以翻一番。但就像剛才講的，實際上這個行業是非常粗放的，因此你現在必須做一個選擇：要繼續做量呢，還是把量放一放，更多是在提高質上。

　　Q：我想問一個問題，雖然行業不一樣，但領導力是一樣的，你做企業家這麼多年，也見過很多領袖，每個人的風格也不同。今天回過頭來看，你覺得在領導力方面，有什麼得失可以跟我們分享?

　　A：可以説，中國企業家中我佩服的人有很多，其中最佩服的是褚時健先生。衡量領導力、能不能幹，不是看他在頂峰時候的表現。比如就我現在的位置來評價，當然不好評價。真正看領導力是在他遇到很大的挫折、從頭做起時，反彈力怎麼樣——這才表現你的領導力。褚時健先生，75歲時無期徒刑假釋出來，重新創業，創立儲橙。橙子和香煙風馬牛不相及，但現在卻做到網上脫銷。

　　我想告訴你的是，我和其他人不同，包括我和褚時健先生也不同——我可以離開企業，但它還可以做得很好。我覺得這也是一種領導力。我可以去登山、遊學，只是寒假關心下企業的事，而且更多還是公益慈善，和企業沒多大關係。你説我離開了吧，去年我們的CEO鬱亮也離開公司登山去了。登珠峰，進山出山兩個月。我不在，CEO也不在，企業照樣做得很好。

　　很多商學院、EMBA班會告訴你領導力是什麼，領導力包括哪些東西。但我想告訴你，領導力不在於你個人如何親歷親為，而在於你如何在背後建立制度和團隊，在於如何執行制度，你不在時團隊的表現如何。甚至可以這樣説，你不在它可以運作得更好，因為更多發揮了團隊的作用。

　　領導就是領著大家幹活兒或者指揮大家打仗，你在無形中有一種磁場。就比如開復，他在這兒，無論説不説話，感覺是不一樣的。但反過來講，他不在了，創新工場還在正常運轉，這就是領導力，是高級的領導力。

　　Q：中國傳統對領導力的理解，是吃苦在前、享樂在後，如果一個領導老是不在公司，會對大家的士氣有很大影響。你是怎麼平衡這件事的?團隊裏會不會大家都這麼搞，最後大家都出去玩了?(哄堂大笑)

　　A：你提的這個問題非常好。實際上從本質來講，你説的是平均主義，就是説你玩我也得玩，領導必須吃苦在前、享樂在後，你要這樣的話你帶的團隊也會這樣，所以你根本不敢玩。但這裡面還有第二個問題：我都不玩，你能玩嗎?我都在幹活，你憑什麼玩?所以你的邏輯在這兒。這就是中國的傳統邏輯，首先你不敢玩，其次下面人要玩你就更不高興。這是你的問題。

　　領導吃苦在前、享受在後，你是把它(吃苦)當成手段呢，還是當成目的?當然，你可以説我的目的就是不享受，但顯然你不是把它(吃苦)當成目的，它是手段。中國人的問題，就是往往把手段當成了目的。比如你説你想做大，其實大小是結果，不是目的，但大家把結果當成目的，往往就變形了。什麼意思呢，可能我做成行業第三，非常好，幹嗎要做老大?如果你只想著做老大，就會變形，而你變形了，即使做老大，也可能很快就從老大位置上下去了，因為你把結果當成目的了。

　　就像現在，去年萬科的銷售額是1709億元，房地産行業的第二位和第三位同萬科也差不了多少，一個1600多億元，一個1300多億元。今年這兩家的目標全定在2400億元，但萬科定的是2000億元。換大部分人的想法，萬科怎麼也得定個2500億元吧，可不能讓人給超過去了。如果我再有自信點，你定了2400億元，我怎麼也得2700億元吧，也不能離得太近。但萬科還是定了2000億元的銷售目標。你定了多少的目標，就真的能達到嗎?我們知道，今年形勢有些變化，形勢很微妙。你想要保持老大的地位，定了2700億元，首先你變形了，老大是目的嗎?你要把它當目的，結果一定會很糟糕。

　　現在一季度過去了，你算算，2400億元的銷售，平均一季度得銷售600億元。萬科第一季度的銷售額是600億元左右。你再看那兩家，其中一家馬上改口了：2400億元只是目標。但是你知道，年初它做計劃、買地，各方面一定是按照2400億元在做的。它已經變形了。

　　你一定非常清楚，中國有很多很聰明的人，但中國的傳統文化是中央文化，地大物博、人口眾多，我就是老大，我説老二誰敢説老大。

　　所以，你説吃苦在前，我告訴你，在這樣做(登山、遊學)之前，我也是這樣的。在這之前，我恨不得春節都不過。首先來講，我就是帶著團隊向前衝，創業初期嘛;第二來講，就是上癮了，好像不開會、不工作、不訓人就失落，非常失落。

　　問：王總是什麼時候開始有這樣一個改變的還是你的性格就是這樣？

　　答：基本的問題就是，你相不相信自己我問你，你相信自己嗎？

　　問：我相信自己。

　　答：你創業幾年了？

　　問：我創業有七年了。

　　答：你可以離開你的公司一個禮拜嗎？

　　問：現在可以離開。

　　答：可以離開一個月嗎？

　　問：可以但問題就是心態沒調整過來，這跟是否自信沒有關係。

　　A：怎麼沒有?當然有關係了。這個邏輯很簡單，你做企業，如果已經制度化和團隊化，它怎麼會離不開你呢?但是你依賴它，那就沒辦法了。

　　Q：包括開復也是，他以前也是經常晚上12點還在發郵件的。可能網際網路行業就是這樣的情況，所以我特別欣賞王總的心態，我想了解王總的心態是怎麼轉變的。

　　A：好，現在來講我們是怎麼過渡的。我是1983年到深圳的，真正下決心(將管理權)交出去，給自己放一個月的假，是在1996年，中間經歷了十三年。當然有一段時間依然親歷親為，不是剛開始就很瀟灑。

　　Q：為什麼那一天想到給自己放假?是團隊組建好了，企業穩定了，還是你心態改變了?

　　A：它是一個過程。你是相信領袖管理還是團隊管理，相信人治還是制度管理，這是你的前提邏輯。這個邏輯成立了，完成團隊和制度建設後，你會發現，你一定要脫離它。當然也有契機，但這是前提邏輯，即你是不是相信制度和團隊。

　　中國人來講，還是相信個人領導。比如説王安電腦和蘋果電腦。王安去世，這個品牌就沒有了，但蘋果現在還是全世界市值最大的公司。

　　Q：可不可以這麼講，正是因為王總所屬的房地産行業是粗放型行業，所以你才有這麼奢侈(的資本)?

　　A：我可以謙虛地這樣説，但你最好不要這麼認為。(眾人笑)在哈佛，哈佛文理學院和研究生學院兩位院長請我吃飯，就是來向我請教怎麼管企業。

　　中國的粗放絕對不是房地産行業的粗放，你以為你們就很細膩了嗎?你不要把我的謙虛當成好像是……自以為網際網路比房地産更優越。我謙虛的説話方式你要理解。

　　問：我不是對王總不敬......

　　A：你可以對我不敬，哈佛兩位院長對我尊敬就已經足夠了。因為哈佛是全世界最優秀人才聚集的地方，他們對我的尊敬就是對我的認可。你對我不尊敬，是你的問題，不是我的問題。(眾人笑)

　　Q：其實我的問題是，網際網路行業産品導向很厲害，比房地産行業更厲害。比如我很難想像馬化騰和張小龍同時離開公司兩個月。

　　A：(國內)我不好舉這樣的例子。我只能就西方來講，也舉網際網路公司，比如説像亞馬遜的傑夫·貝佐斯，是在海島上有機場的，玩起來、瘋起來絕對不亞於王石;英國維珍航空的理查德·布蘭森也是一樣的，他曾搭熱氣球做環球旅行。如果在中國我顯得很特別，但在世界上卻不是。

　　Q：我有一個想法想問下您，其實退休有兩種，一種是退而不休，一種是休而不退。往後退有兩種人，一種是真正無為而治，建立一種制度……

　　答：從來沒有無為而治，道家的無為而治那是扯淡。

　　Q：還有一種是他的領導力在不斷提升，對權力的感覺越來越準確，一年可能只需要干預一次，但所有東西盡在掌握之中。

　　A：最根本的還是你相不相信自己。很多人説我相信啊。那你相信自己建立的制度嗎?你相信自己培養的團隊嗎?這是很重要的。如果你相信，為什麼不可以放下呢?至於你説你習慣了，那是另外一個問題。這個故事我的書裏面寫得很清楚，其實是完全可以放的。最後就是你怎麼平衡你自身的依賴性：你自己在那兒指揮，人家以崇敬的眼光看著你，在一旁很崇敬地聽——你已經形成(對這種感覺的)依賴了。

　　Q：還有一種情況也很常見：公司經歷了這個階段，但後面職業經理人搞不好，創始人不得不回歸。戴爾是這樣，最近微軟多少也是這樣，新CEO的條件就是比爾·蓋茨一週要來上一天班。我的意思是説，是不是也會往復呢?一個制度在産業比較平穩時可以運作很長時間，但是當産業遇到巨大危機時……

　　A：那是個選擇，你要做決定。你不要以為房地産就是一帆風順，房地産中的暗流、凶險都一樣的。2008年(“捐款門”)對萬科的衝擊是非常非常大的。再比如兩個月前，CCTV點房地産企業的名字，十家公司，萬科首當其衝。兩個禮拜之後，《東方時空》單獨點萬科的名字。危機，任何情況下、隨時都會發生。當然你是創始人，有社會威望，隨時可以回來力挽狂瀾，那是你的選擇。

　　但是，難道這時候出現危機，以後就不會出現了?以後出現危機，你已經死了又該怎麼辦?你現在可以出現啊，你是創始人，有威信，站出來解決了，你怎麼保證之後就沒有呢?

　　第二個問題，你怎麼保證你不出來企業就渡不過難關?因為你出來，所以成功了，但你能證明你不出來你的接班人就會失敗嗎?你不能。至少，你已經錯過了讓團隊成長的機會。

　　我們這代人和接班人最大的差別是我們打惡仗的機會非常多，他們缺乏打惡仗的經歷。結果好不容易有了，你還站出來……

　　同樣，有人向我提問，如果萬科遇到危機，你王石會不會再出山?我説不會。因為無非就是兩個邏輯，一個是你出山了，結果很好，但我怎麼能證明我不出山，鬱亮就不行呢?

　　這是一種，我出來了，也證明我行了。第二種情況，未必你出來就成啊。市場真的不行了，你出來也不成。你不但不能力挽狂瀾——挽回了你也錯過了機會，還把自己好不容易半輩子積累下的名聲也給毀了。所以，無論是什麼樣的結果，我都不會再出來。

　　Q：還有一個問題，我想問一下王總現在在萬科的工作，主要是在抓什麼問題?

　　答：簡單來講，工程師文化。

　　問：就是營造一種文化？

　　答：工程師文化。

　　問：不太懂，這是個名詞，不是動詞。

　　A：我説個動詞你就懂了是吧?工程。(眾人大笑)還是不太懂?你讓我解釋下沒問題，簡單來説就是工程師文化。你可以猜猜是什麼。

　　問題1：我的理解還是人的問題，選對人，找到有這種文化的人。

　　問題2：以産品為導向。

　　問題3：就是流程化，規範化。

　　問題4：尊重人的個性，給人足夠的空間。

　　問題5：比較尊重客觀規律。

　　答：既然是師，肯定跟人有關係。

　　問：萬科的下一任CEO會不會是工程師？

　　答：和這個沒有關係你不能庸俗化理解，工程師文化就是提拔工程師。

　　簡單來説，萬科三年前制定了千人億計劃，就是用1億元人民幣把1000名工程師送到日本去學習，每次一個月。去年，開始執行第二個千人計劃，把1000名管理人員送到日本。今年第三個千人計劃，把服務人員和物業管理人員送過去。

　　剛開始我們從來沒提過工程師文化，只是説工程師。剛才我們也講了，這個行業是非常非常粗放的。很簡單，我們知道，精密機械製造的誤差是以微米為單位計算的，但在房地産行業，日本同行是毫米誤差，中國是釐米誤差。為什麼有的樓裏電梯下來咣當咣當響，是誤差大了。我們那時候開始培訓工程師，但並沒有上升到工程師文化。然後我們去學習日本的技術、生産能力，才發現，如果你不從文化層面著手，只是就技術談技術，你學不到精髓，只能懂皮毛。到最後才發現，談工程問題，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，還得管産品售後服務。

　　這些就是工程師文化嗎只是一部分工程師文化有幾層含義？：

　　一個是我們對工匠的態度。中國傳統裏都稱製造者為工匠，比如説故宮是誰造的?工匠啊。你們知道故宮的總建築師是誰嗎?不知道。你們不知道，我也不知道，因為歷史上沒有記載。中國傳統上對工匠是瞧不起的，也沒有魯班這個人，魯班只是個傳説，是這個行業中虛擬的神匠。再看看羅馬。我們現在學建築的，都知道《建築十書》，馬克·維特魯威2000多年前寫的。在西方傳統中，工匠地位是非常非常高的。

　　因此，首先行業要有尊嚴，我們要熱愛它，要在社會當中去創造它的地位。實際上剛才我已經感覺到你們的優越感，房地産多麼粗放，房地産怎樣怎樣。你們已經有道德上的優勢了，因為行業上優勢在這兒呢!我已經感覺到了。(眾人笑)

　　你仔細想一想，它是有的。比如説，網易的丁磊就説，網際網路時代我們不可能有行賄。怎麼可能呢?他自己認為，房地産行業行賄很普遍，但我們(網際網路)沒有。你王石説不行賄，在我們行業根本就不存在這個問題，怎麼可能?為什麼會這麼説，就是行業的道德優勢，就是認為地産行業就是下三濫行業。我指的是心理上的，主觀上可能沒這麼認為，但客觀上就是存在。因此要培養工程師文化，首先得有尊嚴，自己對自己得有自信。

　　第二，精益求精，它要求你對這個行業要有熱愛。對房地産，50歲之前我是不熱愛的，(眾人笑)以致到了我的CEO説：董事長，你不熱愛就不熱愛，別公開説啊。你不熱愛的話，怎麼讓我們熱愛呢?工程師文化，就要求你對這個行業要熱愛，這是要培養的。傳統文化中，這個行業本身在三教九流裏還是屬於下九流的，所以你要熱愛它、喜歡它，然後研究它。

　　第三，工程，不僅僅是技術問題，怎麼成為大樓，怎麼成為橋梁，怎麼成為百年城市中不可或缺、立在那裏有美感的東西?羅馬人為什麼區別於希臘人、高盧人、迦太基人?論財富，羅馬人不如迦太基人，論智慧不如希臘人，論孔武有力不如高盧人，但為什麼是羅馬人建立了千年帝國?因為羅馬人是用鎬頭，一鎬一鎬修建了羅馬。

　　什麼意思呢?條條大路通羅馬。按我們的理解，在工程師文化下，不是條條大路通羅馬，而是條條大路來自於羅馬，路是從羅馬開始的。直到高速路修建之前，很多歐洲的道路還是兩千年前羅馬人修的羅馬大道。現在很多高速公路還是在羅馬大道之上修的。因為修了高速公路，羅馬大道才廢棄掉。這就是工程師文化，兩千年前修的路到現在還能用。

　　但你看中國，羅馬人修大路的時候，中國人在修長城。從工程上來看，我們現在到八達嶺、慕田峪，看到的長城都是明長城，看到的很完善的都是改革開放之後重新修好的。兩千年前的長城，你到嘉峪關看看，都是土堆子。當然，這還只是修路，包括萬神殿、劇場，現在你看到的西方很多宏偉建築，都源於羅馬。

　　現在萬科打造的就是這個。工程師文化，它不僅僅是技術。

　　問：現在國內産權七十年，什麼都在重建，誰有興趣建兩千年的建築？

　　A：這個事情很簡單。對我們來説，建房子和容積率有關。容積率1比3，什麼意思呢，1平方米的地方你可以建3平方米;1比10，你可以建10平方米的。容積率越高，建築也就必須向高處建。往高建，涉及兩個問題，一個是技術，一個是成本。建築越高成本越高。

　　中國這三十年的城市規劃，始終容積率很低。比如建6層的樓房，十年之後就得拆，蓋更高的;再過十年，再蓋更高的……這和城市規劃有關，不是説中國人就喜歡拆。

　　當然你也可以説我規劃得很高，但這裡還有經濟承受能力的問題。所以現在有一種説法，中國建築平均壽命三十年，這是事實。但絕對不是説建築品質只有三十年，現在中國的建築品質應該比改革開放之前大大提高了。我們的房子，八十年完全沒問題，問題在於沒有地，所以到了二十年就要拆。這和我們的規劃、對未來的理唸有關。

　　比如我們提出要發展中小城鎮，不要向大城市集中。這個提法我非常擔心，為什麼呢?亞洲的模型就是人多地少，超大城市和大城市是亞洲的特色。當然，人口高度密集會帶來很多社會問題，但也會使得城市交通效率非常高。比如地鐵，全世界地鐵都很難賺錢，但香港例外，因為香港人口高度密集。你看香港地鐵轉換，效率很高。其次，很多人以為中小城市地價便宜、勞動力便宜，高鐵一通肯定繁榮發展。相反，不但它不發展，而且人口進一步被大城市吸引。為什麼?創業機會多。你為什麼不去天津創業?買套房子也便宜啊。因為這兒(北京)給你提供的創業機會多、後代受教育的機會多、娛樂的機會多。這是大城市的吸引力。

　　Q：既不能把手段當成目標，也不能把結果當成目標，那我們怎麼去發現我們內心的那個目標呢?您從1983年開始創業，幾十年的時間，您心中的目標是什麼?這幾十年過程中有沒有發生過一些變化?

　　A：人總是得有一個目標去追求。我的目標一方面非常非常清楚，另一方面非常非常不清楚。清楚的是，你不甘於現狀，覺得你有自己的長項，很不甘心，對未來有好奇。你有沒有發現，我今年63歲，但可能好奇心比你們還大?我還是充滿了好奇，充滿了不滿足，我還想做事情。

　　我到深圳創業，就是因為不安於現狀。當時我是公務員，我已經看到，按這條路走，我這一生會是怎麼回事。我當時是副科長，我已經可以看到，熬到副局長或副廳長是沒問題的，排隊嘛。甚至你退休時什麼狀態、死了追悼會怎麼開、埋到哪兒都可以預料到，因為社會的等級觀念在那兒，生的時候是這樣，死的時候也一樣。你甘心嗎?當然不甘心。

　　當時到深圳，我能做什麼也不清楚，但至少要試一下。沒想到到了深圳之後，一直待到現在。最後就發現，在中國這個背景下，你喜歡不喜歡是一回事，但你最適合當企業家。搞房地産我一開始也不太喜歡，是到50歲之後才開始喜歡上的。最終的具象目標是什麼不重要，不要急於確立目標，但你一定要對自己的人生有判斷。如果你説你甘心，那也挺好。但你也可以選擇不甘心，對未來充滿好奇。我為什麼要去留學，因為我不但要知道他們如何做，還要知道為什麼做。到了(國外)之後才發現：你是誰、你從哪兒來同樣重要。這也是好奇心，不斷開闊自己的眼界。目標是含糊的，本身就有很多不確定性。

　　Q：你講企業管理時提到強關係和弱關係，弱關係就是契約，對企業管理來講，確實是清晰的。但創業公司剛開始的時候什麼資源都沒有，這時候是不是需要一個強關係把大家Hold住，慢慢往前走?當你事業有成，有資源、名氣時，再變弱關係。是不是強關係、弱關係要交替使用?

　　A：這個關鍵看你的邏輯是什麼。我是走過來的人，我是一直在用強關係弱關係去總結過去。

　　你自己要非常清楚，你是要按照西方制度化、透明的方式來管理，還是要按中國的傳統文化那一套來管理。強關係並不是一點好處沒有，如果企業不想做大，做夫妻店，就是很典型的強關係。還用審計嗎?還用約束嗎?不用了。但有一點，你一旦形成強關係，想要轉換的話，就會非常困難，等於是一種文化向另一種文化轉變。你也可以説我先行賄，等到做好以後我就不行賄了。我相信。但你要從行賄到不行賄的轉變是非常難的。很難回答，這裡面沒有一個公式。

　　Q：你曾講過做企業要遵循一定的規律。現在網際網路是一個創業氛圍很濃的行業，很多公司生生死死，你覺得它們也遵守企業的規律嗎?其次，我們現在覺得網際網路行業和傳統行業有很大不同。你怎麼看這種不同，它可以從傳統行業中學到什麼?

　　A：我對網際網路這個行業不大懂，所以很難去講這個行業的特點是什麼，和我們的行業有什麼差別。但我對騰訊的公益基金很熟，沒有發現這家有名的網際網路公司的公益基金和萬科的公益基金有何差別。從文化層面上看，沒什麼差別。這也是為什麼我和“小馬哥”(馬化騰)年齡相差很多，但卻互相欣賞、彼此借鑒的原因。

　　行業差別非常大，房地産是一個古老的行業，自人類區別於動物以來，就要蓋房子，從最早的洞穴開始，而網際網路就是這幾十年的事情。但基本的管理理念沒什麼差別，舉個例子，為什麼我們兩個基金合作非常默契?通過網際網路的動員、募資和傳播，萬科沒法和騰訊比;但反過來，做公益的事情，需要一件事一件事去做，這時騰訊會發現萬科的動手能力非常強。虛擬的東西，聚集的人氣和錢怎麼具體投放，還得腳踏實地。這兩個基金會，一新一老，合作起來，豈止是1加1大於2，簡直是乘數效應。

　　我覺得管理的基本邏輯是一致的，不會説放到網際網路行業就不用這些，應該是一個互相借鑒、互相啟發的關係。

　　Q：90後馬佳佳到萬科作了一次演講，大談網際網路思維對房地産的影響，你怎麼看網際網路思維?它真的會改變房地産行業嗎?

　　A：更多來講，它會影響。比如説那個小女孩，她到那裏嘩嘩地講，本身影響就在那兒，這本身就已經表明瞭萬科的一種姿態，表明瞭萬科這樣的企業如何看待80後、90後，如何看待網際網路。實際上，我很早就來參觀過創新工場，是希望借助創新工場的各種具體産品去改善萬科，用産品經理的思維方式往前推進萬科。

　　簡單來説，傳統行業，如果不用現在的網際網路和移動網際網路方法來改造自己，你不會被網際網路打敗，而是會被那些接受網際網路方法論的同行打敗，但不是説移動網際網路會代替傳統行業。網際網路可以取代一切，但沒辦法取代面對面。面對面可以産生話語，刺激你的反應，內容也會有變化。否則的話，首先消失的可能不是傳統行業，而是學校，網上教學就可以把它消滅了。但網際網路不但消滅不了學校，還使得傳統學校的傳播力更大，網路公開課可以讓多不能親臨現場的人看到。這使得教學內容傳播更廣，尤其是優秀大學的優秀課程，而不是替代它。

　　他們會問，為何萬科不能像小米那樣用更好的性價比、佔據更大的市場份額——網際網路模式的一個精髓在於免費，按照時下流行的網際網路思維，硬體即使不可免費，也可以按照成本價或略高於成本價的價格銷售；他們也會好奇，在以變化迅速和危機感爆棚著稱的網際網路和移動互聯行業，公司的創始人是否可以像王石那樣瀟灑地生活。

　　淘汰你的不是網際網路，而是你不接受網際網路，是你不把網際網路當成工具跟你的行業結合起來。最終淘汰你的還是你的同行，他們接受了網際網路，把網際網路跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。

　　很多商學院、EMBA班會告訴你領導力是什麼，領導力包括哪些東西。但我想告訴你，領導力不在於你個人如何親歷親為，而在於你如何在背後建立制度和團隊，在於如何執行制度，你不在時團隊的表現如何。甚至可以這樣説，你不在它可以運作得更好，因為更多發揮了團隊的作用。

　　剛開始我們從來沒提過工程師文化，只是説工程師。剛才我們也講了，這個行業是非常非常粗放的。很簡單，我們知道，精密機械製造的誤差是以微米為單位計算的，但在房地産行業，日本同行是毫米誤差，中國是釐米誤差。為什麼有的樓裏電梯下來咣當咣當響，是誤差大了。我們那時候開始培訓工程師，但並沒有上升到工程師文化。然後我們去學習日本的技術、生産能力，才發現，如果你不從文化層面著手，只是就技術談技術，你學不到精髓，只能懂皮毛。到最後才發現，談工程問題，只管工程是不行的，得管管理，管管理也不行，還得管産品售後服務。

　　簡單來説，傳統行業，如果不用現在的網際網路和移動網際網路方法來改造自己，你不會被網際網路打敗，而是會被那些接受網際網路方法論的同行打敗，但不是説移動網際網路會代替傳統行業。網際網路可以取代一切，但沒辦法取代面對面。面對面可以産生話語，刺激你的反應，內容也會有變化。否則的話，首先消失的可能不是傳統行業，而是學校，網上教學就可以把它消滅了。但網際網路不但消滅不了學校，還使得傳統學校的傳播力更大，網路公開課可以讓更多不能親臨現場的人看到。這使得教學內容傳播更廣，尤其是優秀大學的優秀課程，而不是替代它。

　　創新工場的創始人之一王肇輝邀請我參加他組織的一個小活動：他請來了王石和九位創業公司CEO談話，並和創新工場投資的創業者們交流。

　　在開復的辦公室內，他很真誠地跟我介紹為什麼會邀請一個房地産行業大亨來創新工場。

　　首先是王石的熱心腸讓人感動。在開復生病之後，王石幾次發微信過來，問開復的身體怎麼樣，是否需要自己介紹醫生；以及公司會不會因此遇到什麼問題，需要他提供什麼幫助。後來開復回到臺灣養病，王石還先後兩次託人去臺灣問候開復。

　　其次是肇輝認為創新工場那些80後乃至85後的創業者們，也真的能從王石身上學到點什麼——儘管他們都是“網際網路思維”的奉行者，而王石則是傳統行業中最傳統的房地産公司的代表人物。除了王石本身就是一個從創業者轉變為企業家的成功例子，肇輝也曾聽王石講述過自己登山的經歷，他覺得登山和創業有太多相似之處。

　　第三個原因是他認為，王石主動“離開”萬科和開復被動“離開”創新工場，也有共通之處。王石卸任CEO後四處登山、遊學，而萬科仍然穩坐中國地産公司龍頭位置；開復回臺灣養病，創新工場也並沒像最初外界揣測的那般，受到地震般衝擊。“如果2009年開復生病，那我們沒有什麼可猶豫的，公司可以暫時關閉了。但現在為什麼沒有受到影響，還在順利運轉？”肇輝盯著我，認真地説。

　　我已經做了十年商業記者，在不同場合見過王石多次，其中有三次長時間的訪問：一次是在2006年的廣州，他當時主動談起了碧桂園，並且對這家公司大加讚賞；另外一次是在2009年的北京，在萬科朝陽公園附近的辦公室，他談論了很久2008年“捐款門”和“拐點門”對自己和萬科造成的衝擊；第三次則是在2011年的夏天，王石從哈佛回來過暑假，毫無疑問，我們談論的是他的訪問學者生涯，他的學習能力和自我更新能力讓在座的人都感嘆不已。

　　坦白説，我認為王石已經進入到“沒有故事”的階段。正如他在2008年之前對萬科描述的那樣，偉大的公司都是沒有故事的，一個已經成為符號的商人也沒有故事了。我們還能問他什麼問題？尋找接班人的故事、與萬科的關係、波瀾起伏的創業史、攀登珠峰的經歷、如何融入哈佛、他所理解的企業家精神和社會責任……所有這些他都已經講述過了無數次。

　　在深圳闖蕩、枕著《大衛·科波菲爾》入眠的故事固然迷人，但當它被第一百遍講述時，故事自身的色彩就淡化了。那麼你還想聽什麼？他對房價的判斷嗎？或者他如何看待萬科房地産行業的老大位置不保——我相信這時候每個成熟的記者都會撇撇嘴：“哦，又來了……”他自己或許可以自嘲地提一句“紅燒肉”(他也的確這麼做了)，但我想沒有一個記者或晚輩敢於在他面前好奇地打聽這些個人八卦。

　　但這些創業者對王石的提問和挑戰還是讓我大開眼界，其中的一些問題，我堅持認為絕不是記者所能問出的。

　　這些提問的創業者中，有人的公司已經上市，比如郭去疾的蘭亭集勢；有的正在謀求上市；還有一家公司已經月入7000萬元，其創始人生於1987年，被其他人笑稱為“小土豪”；有人的公司擁有海量用戶，如金犁的墨跡天氣就號稱有2億裝機量……

　　他們會問，為何萬科不能像小米那樣用更好的性價比、佔據更大的市場份額——網際網路模式的一個精髓在於免費，按照時下流行的網際網路思維，硬體即使不可免費，也可以按照成本價或略高於成本價的價格銷售；他們也會好奇，在以變化迅速和危機感爆棚著稱的網際網路和移動互聯行業，公司的創始人是否可以像王石那樣瀟灑地生活。

　　提問和對話間隙，經常夾雜著零星碰撞的火星和大笑。王石因為自己的閱歷、地位和年齡，已經接近於隨心所欲不逾矩的境界；而這些年輕的CEO們，則因為年輕、佔據風口的行業、已經擁有或將要擁有的財富而無所顧忌。

　　全場最安靜的時刻，是王石在講述榮德生的故事時。他問大家：“中國現在企業家的水準，不包括你們80後，但包括我、柳傳志、張瑞敏這些人，還低於上世紀民國初年工商界的水準——這樣的判斷，你們覺得是謙虛呢，還是就是這樣的？”

　　他自己説：“我認為不如他們”

　　他列舉了三個理由，這些理由都是八年前他去無錫參觀榮德生修建的梅園時感受到的。第一個理由是，榮家用自己家族的錢修建了這個公園，作為給這個城市和城市居民的禮物，而直到今天，中國沒有一個民營企業家為城市和公眾留下類似的禮物，“社會擔當”不如；第二，榮家靠麵粉起家，最初進口的是德國磨面機，但榮家是將技術、設備和管理、人才同步引進的，而王石想起改革開放初期中國很多公司從西方引入的設備，“很多放在荒地裏生銹了，盲目引進設備，沒考慮引進技術人員……(榮家)比我們1980年代厲害多了”；第三，榮老先生當時給政府提交過一個地域經濟發展的建議書。“我一看，就是1980年代改革開放的蘇錫常(蘇州、無錫、常州)啊。如果不是抗日戰爭，那就提前五十年開發了。但他不是搞房地産的，是做麵粉的。我一看就冒汗，沒有他的氣度和眼光。”

　　這一刻，我認為是全場最迷人的時刻。一個生於1950年代的中國企業家，向一群生於1980年代乃至1990年代的創業者講述他景仰的前輩企業家。我不知道，這是不是中國的企業家精神第一次借助言傳身教的方式在流傳：一個受人敬仰的前輩，在向一群無所顧忌的晚輩講述他們已經不知道的歷史。

　　首先，對於網際網路與移動網際網路，萬科和我都是外行。你們和萬科團隊接觸過程中也能感覺到，他們會表現得很吃力。但你們又不好表現出你們的不耐煩，畢竟這個品牌還挺有名。

　　事實確實如此。但並不等於説傳統行業都要消失，或者要被淘汰了。我個人覺得還是一種情緒，因為大家都在談論網際網路、移動網際網路怎麼樣怎麼樣。這種情景讓我回想到當年第一波網際網路熱的時候。那時張朝陽他們回來創業，傳統行業曾經很驚慌，但我們很快發現裏面有泡沫，破滅之後又回歸正常。平穩之後，現在又掀起新一輪熱潮，顯然裏面仍有泡沫。尤其是紙媒，好像已經是明日黃花了，包括小米手機對傳統行業的衝擊，其實沒那麼嚴重。

　　當然，這是我的外行説法。我還是認為，淘汰你的不是網際網路，而是你不接受網際網路，是你不把網際網路當成工具跟你的行業結合起來。最終淘汰你的還是你的同行，他們接受了網際網路，把網際網路跟自己做的事情結合起來，淘汰了你。

　　這是我基本的看法。不是説小米把萬科淘汰，或者騰訊把萬科淘汰，但有可能網際網路公司來買萬科。畢竟市值在那兒擺著的——如果它真的對你有興趣。

　　現在房地産上市公司的市盈率是6至7倍。換句話説，如果有錢將它私有化，這是最好的時機。一般公司上市時市盈率是10倍到12倍，最後再經過市場方面好的反應，到15倍、18倍都是有可能的。但無論怎樣，傳統行業幾乎沒有到四五十倍的可能，而網際網路公司市盈率可以做到1000倍、2000倍。這種情況下，買你是可能的，但買你也並不是要取代你，而是它要落地。

　　如果資本力量已經把你的行業拋棄，那你只能希望虛擬行業要落地首先選你。如果你是行業中最優秀的，結果無非兩種情況，最差一種你也是地産界的Dell。小米(做地産)總得找代工吧？

　　這是最差的情況。如果能把虛擬和線下結合起來，做你的市場行銷、售後服務，結果就不一定了。所以不可能取代。而且，如果網際網路工具、手段跟你結合起來，給消費者提供更多增值服務，在管理上提供更好的效率，可能情況會恰恰相反，不但不會被取代，還會如魚得水。

　　這是我對目前網際網路和移動網際網路的基本判斷。我想聽聽你們的問題。