蘇寧轉型網際網路生死陣痛 “越深入發現問題越多”

　　更名蘇寧雲商、首設“O2O”購物節、開放易購平臺、收購PPTV、申請移動轉售……蘇寧2013年的每一步轉型都緊跟著網際網路熱點。這使得蘇寧一度重回中小板第一市值的寶座，股價從4.56元的歷史新低漲到了14.33元年內高點。然而，伴隨著三季報披露，第三季度虧損、部分用戶反映體驗不佳……種種利空接踵而來，蘇寧在二級市場上再次被一些投資人拋棄。 轉型網際網路，蘇寧雲商董事長張近東視其為第二次創業，決定不考慮短期利益一路前行。但身軀龐大如大象的蘇寧能否隨網際網路起舞？這恐怕需要留待時間驗證，眼下蘇寧必須經歷陣痛期。

　　太複雜 用戶體驗是道坎兒

　　“花錢不眨眼的購物狂!”這是淘寶給小汪的“自畫像”：2013年你在淘寶上花掉了19966.19元，總共收了60個包裹，無數快遞小哥哥為你狂奔了16197.95公里。

　　這份購物清單詳細列明瞭小汪大到家裝小到食品飲料等各方面花費，這還不算其在京東、易訊、1號店上的消費。不過，遺憾的是，蘇寧易購並不在其購物平臺裏。

　　“複雜”的購物體驗是小汪不選擇蘇寧易購的主要原因。她介紹，京東送貨很及時，上午下單，晚上就可以送達，而且不滿意可以立即退貨。相比較而言，蘇寧易購物流相對較慢，且必須要提交短信驗證碼，這就使得公司前臺難以代收，此外，退貨需要事先聯繫客服，再由客服派專人取件，不如京東便捷。

　　在商品的陳設方式上，京東、天貓也更簡單。小汪介紹了自己在蘇寧易購上買手機套的經歷：“看好一款有5個顏色，點擊進入發現是黃色，我不喜歡，但是沒法換顏色。”不同顏色放在一個貨品選擇裏面，便於消費者選擇，這是京東、天貓的通用做法。

　　小汪的購物經歷代表了很多消費者的意見，蘇寧“雙十一”促銷活動結束後，眾多中小股東集中吐槽了各種購物經歷。

　　面對消費者的責難，蘇寧副董事長孫為民也有感受。2013年12月中旬，沒來得及吃午飯的他接受了中國證券報記者專訪，他坦誠：“隨著我們越深入，發現問題越多。”

　　“但是，沒有關係。”孫為民隨即解釋；“我們已經看到問題，這就是機會。”孫為民介紹，今年是蘇寧全面轉型網際網路戰略明確的一年，剩下的就是從細節入手。

　　面對眾多問題，孫為民介紹，2013年，蘇寧易購網站各級頁面先後進行了多次改版，易付寶快捷支付合作的銀行也達到了70家，最近還實施了物流LES系統的上線。但這遠遠不夠，未來蘇寧首先要做好開放平臺，豐富商品品類。他説，平臺上的商戶沒有達到3-5萬家就沒有質變，而目前蘇寧只完成了百分之二三十。“2014年底應該要突破3萬家，衝刺5萬家，只要突破3萬家，就會形成鯰魚效應。”

　　為真實了解用戶感受，孫為民每年要在蘇寧易購上花幾十萬元，雖然他並沒有這麼大的消費需求。1998年，孫為民辭去南京理工大學的教職加盟蘇寧，15年間，他參與了蘇寧三個十年的兩次轉型，每次轉型都有關生死。

　　據了解，目前蘇寧面向機構投資者設立了優化蘇寧用戶體驗的微信群，以便及時向公司反饋投資人的意見、建議。一券商研究員指出，當前蘇寧的最大任務是完善購物細節，豐富商品品類，全力提升用戶體驗，只有邁過這道坎，蘇寧的轉型才可顯現成效，才能讓投資人看到希望。

　　2013年3月份更名“雲商”，實際上是打破了組織壁壘；6月份提出O2O，線上、線下同價，實際上是打破了渠道壁壘；9月份開放平臺，豐富商品品類，實際上是打破了供應壁壘。種種動作，意味著2013年是蘇寧全面轉型網際網路戰略明確的一年。蘇寧內部人士透露，以前只是由蘇寧易購單兵突進嘗試網際網路，而2013年則是蘇寧從戰略上明確整體轉型網際網路，且在內部形成了高度一致。

　　但一位券商分析師不無擔心道，蘇寧早在2010年2月就正式上線了電商平臺蘇寧易購，可直到2012年才全面發力，到公司2013年提出以O2O模式與開放平臺經營為兩翼的網際網路零售戰略時，蘇寧的競爭對手已經從國美變成了京東、天貓等電商巨頭，而這些競爭對手是蘇寧所不熟悉的。

　　孫為民反駁稱，傳統零售時期，國美與蘇寧都是銷售過千億的公司，面對萬億的市場，兩者算是競爭對手；但在網際網路時代，面對30萬億的零售市場，説京東、天貓是競爭對手有些牽強。“我們實踐的是O2O模式，將塑造一種貫穿線上、線下多終端無縫融合的購物體驗，是跟傳統電商模式比拼，而不是某家企業。”孫為民説的語氣很堅定，表情也很嚴肅。

　　新思維 實體店不是包袱

　　“這些門店過去是資源，現在還是嗎？”轉型網際網路，如何回頭處理“實體資源”，對於蘇寧這樣的傳統零售巨頭來説是個大問題。

　　其老對手國美採取的是大量關店方式。2013年，國美關閉了部分一二線城市的、單位面積銷售收入等核心指標偏低的10%-15%的門店；同時，轉讓了部分虧損電商公司的股權。

　　一家電行業觀察人士稱，很佩服張近東在當年大中電器收購戰中沒有“堅持到底”，而是送給了國美，還花了黃光裕大把的銀子。

　　蘇寧的2013年三季報顯示，其目前在大陸共計擁有連鎖店1568家，門店數量同比有所減少。在2013年蘇寧反覆對外宣講的一體兩翼（網際網路零售＋O2O與開放平臺）戰略中，門店顯然不是包袱。

　　“有別於純網購，排名前列的電商紛紛強調自己在O2O上的佈局。”孫為民説，蘇寧去年6月份率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

　　在孫為民看來，中國大多數企業要麼只有線上，要麼只有線下，同時兼具的屈指可數。言下之意，渠道的雙線控制力是蘇寧的優勢。

　　“網上、門店一個價。”一走進蘇寧北京安貞店，店員如此招呼顧客。而在過去，門店員工是不敢讓顧客上網比價的，現在則是主動打開手機，幫客戶比價。一賣手機的店員説，同價之後，店裏的顧客多了一些，銷售額也上升了不少。

　　據悉，蘇寧2013年的考核導向很明確，就是整體，沒有實體店與線上的差異，易購的銷售額，已納入門店的考核中。對於門店員工，之前主要考核銷售量、銷售金額，而現在考核的指標還有APP、連結推廣、蘇寧會員指標等；對於店長來説，易購與門店商品沒有區別，費用現在也是重要考核內容。

　　不過，實地調研中，中國證券報記者也發現，部分店面有的商品型號與蘇寧易購上的還有區隔，線上、線下並沒有完全重合。蘇寧內部人士稱，大品牌的高端型號以及小家電的重合度相對較低，主要是因為供應商要求高端需要在門店賣，不允許上到線上，“線上線下同價，需要用市場、趨勢引導供應商，需要給供應商時間。”

　　“移動網際網路時代，實體零售有新的機會了。”孫為民認為，在移動互聯時代，手機成為重要的購物終端，但是手機的缺點在於頁面狹窄，展示空間有限，這時候就需要多終端的界面互動。

　　有分析人士指出，蘇寧的門店要改變過去“利潤中心”的角色，而變成“實現整體行銷的手段環節”。對此，孫為民頗為贊同。他指出，在網際網路時代，門店的功能和職能發生轉變了，如果門店只有銷售功能，不能給消費者帶來綜合體驗及服務，一定會出問題。

　　據悉，蘇寧已經在北京、上海、南京等地開出第一批網際網路門店，店內實現了免費WIFI，設置蘇寧易購綜合服務區、電子貨架等，打破了傳統門店商品陳列、展示、體驗的局限。

　　但由於成本因素，蘇寧並不打算對全部門店進行改造，而是選擇在一、二線城市佈局。一券商研究員指出，隨著網際網路零售轉型的深入，蘇寧的新開門店將越來越多運用網際網路思維。