樂視被夢想腐蝕的競爭力：賈躍亭偶像光環正在暗淡

　　樂視：被夢想腐蝕的競爭力

　　來源：FT中文網

　　“你覺得賈躍亭是不是有點像蔡成功？”一位樂視高管被問及。這個問題結合了最熱電視劇《人民的名義》，最熱的財經題材“樂視易到兌付危機”，蔡成功是《人民的名義》裏一個債務纏身的企業家。

　　這位高管愣住了。似乎意識到類比老闆的蔡是很火的人物，但近期始終忙於處理各種應急事件的他一時無法應答。了解背景後，他顯得非常驚訝。短短一年前，提問者還興致勃勃地打聽：樂視能否成為下一個BAT？接近千億市值的樂視股票還有沒有向上的空間？這個落差讓他多少有些失落。

　　嚴格意義上講，上述類比並不合理。蔡是一貧如洗的失敗者，賈曾經是享譽全國的創新領袖；蔡是權力政治的犧牲品，賈被更多的人認為是善於維護政府關係的高手。況且樂視和賈躍亭都沒有到山窮水盡的地步。不過，更多樂視人已經開始感受到耳邊輿論的寒意，賈躍亭的偶像光環正在暗淡。

　　樂視，走到了十字路口。但，賈躍亭看到的情形並非如此。

　　在他的朋友圈裏，不乏鐵桿擁躉的力挺，也不乏行業大佬的鼓勵，更不用説是新搭檔孫宏斌的豪邁支援。剛剛過去的2017年初的CES展覽上，拉斯維加斯的咖啡館裏，很多中國展商都在討論樂視汽車。一位網際網路資深媒體人對著很多同行義正言辭地表示：我看好賈躍亭，他的能力在網際網路圈裏可能僅次於馬雲。

　　但客觀事實是，融創投資樂視之後，股價一直在漲，樂視卻一直在跌，審批資源紅利、資本市場紅利、産業投資紅利最好的時期正在遠去，樂視今天的處境更多是經營本身的問題。這是賈躍亭無論圈再多的地、獲得再多的牌照，也繞不過去的，業績無論何時都是資本市場的人間正道。

　　而“天使”孫宏斌的角色正在微妙起來，剛剛辟謠他和聯想係擬定11億美金投資樂視汽車之後，很多人認為他在耐心等待利空出盡，讓自己獲得更大的籌碼，一次性掌控樂視，一箭雙雕地完成收穫樂視土地儲備和創新業務轉型兩個戰略目的。孫能否在樂視跌無可跌的時候改旗易幟、絕地反擊？這不是陰謀論，這是一個有趣的推理。

　　在筆者2016年6月發佈的《樂視生態的七大戰略性風險》的時候，我很多看法還是風險提示，但今天幾乎都是已經發生的事實，由此，樂視現在面臨挑戰的本質已經不是對“新農村”憧憬的“生態戰略”是否合理的問題，而是“種地”和“打糧食”實打實的勞動問題。用賈躍亭4月20日的公開信的話是“2017年向全面規模化盈利衝刺”。

　　本文，通過周掌櫃戰略思想諮詢團隊的多位合夥人對樂視在職離職高管的訪談，以及樂視産業鏈相關人士的研討，力求從更多維度解析賈躍亭和樂視戰略，和讀者一起重溫“用戶中心”“價值創造”的商業本質，以樂視得失為鑒審視可以更加美好的自己。同時，我們祝福樂視謙卑地再次崛起。

　　樂視的本質

　　看樂視公司，應該説大部分人已經由不理解到不信任。

　　樂視提供了大量抽象的資訊描述自己的戰略和商業模式，造了很多類似“化反”（化學反應的簡稱）的新詞，短時間內大開大闔，確實打亂了公眾的常識和預期。討論樂視，透過現象看本質和常識顯得尤其重要。下面是幾個全新的角度。

　　宏觀地看：樂視生態戰略的出發點和初始設計都是不錯的，邏輯是合理清晰的，但是生態商業模式由於缺乏精細化管理正在偏離提升競爭力初衷，走向“偽生態”的怪圈，偏離價值共用，增加了蛻變為套利工具的風險。

　　現有戰略路徑梳理：第一步，用實業概念從資本市場融資，從政府獲得土地；第二步，通過轉讓土地或金融化獲利，反哺部分現金給實業打價格戰獲取更高市場份額，以獲得更高估值和更多土地，第三步，更多現金通過投資通道讓金融和土地收益全球化購買境外廉價資産，完成國際化，即産業轉移。（可見：融創對樂視的最大支援實際是土地變現。）

　　這種生態模式雖然還在商業的範圍內佈局，但是遠離生態價值創造初衷，樂視即使不違法，這種運作並不應該值得複製和鼓勵。

　　一位業內分析師對此的總結是，樂視的真正模式是：遠離價值創造的資本運作；遠離團隊合作的梟雄割據；缺少強勢文化基因的國際化；缺少風險意識的多元化擴張。

　　更有投行的高管做了這樣的比喻：樂視的商業模式已經從生態模式變異為一種“德州撲克”模式。在德州撲克裏，手裏只有兩張牌，臺上5張牌，第一次打開3張，以後每打開1張加注一次，每個參與者不是根據自己的牌做決策，而是把自己牌和臺面上的牌結合在一起來判斷到底是不是大牌。

　　這樣來看，德州撲克思維根本不在乎自己手裏有什麼牌，而在乎的是新開牌面的可能性，這也被認為可以體現出賭博不確定性的真正魅力。另外，賭博的本質是對抗性零和博弈的非理性概率推理，但是，如果不是基於好牌的豪賭ALL IN（押注全部籌碼），這已經超越了賭博對不確定性的娛樂，而是一種典型的賭徒行為，輸的概率極大。

　　德州撲克還有一個規律，即使你前99次都贏，第100次輸掉了，也是血本無歸。放到上市公司身上，在市場好的時候，每次上市公司的“豪賭”都有背後的基金或者散戶買單的，但是2016年開始資本市場發生的監管風暴已經讓市場風格産生逆轉，客觀上，沒有人為“豪賭”買單了，手裏握著牌的大小至關重要。而這個時候輸一次，可能就會一切歸零，沒有大牌就不應該不斷豪賭。

　　這個比喻非常形象。

　　還有另外一個對比分析的角度：樂視和小米對戰略制高點的比較分析，我們也會有很多有價值的發現，如圖1：

　　商業權力制高點：樂視生態一直以來的挑戰就是既沒有生態的主導權，同時對於需求的把握能力沒有深化。樂視在生態把控方面沒有明顯戰略制高點。而小米的生態鏈對於産品的把握還是非常聚焦的，主要就是産品設計和市場定位，這明顯比樂視對行業的把握要簡單，鏈條短。

　　商業價值制高點：樂視圍繞用戶運營為核心設計的生態戰略，實際上用戶的數量和品質乃至穩定性沒有提升。這決定了樂視生態的屬性並不是用戶為中心，更傾向於“資本運作”和“品牌傳播”為中心。小米的生態系統裏面，手機、生態鏈産品和米家，形成的是一個業務的閉環，而樂視的生態在戰略制高點設計上其實是圍繞“資本市場”而非客戶的。

　　商業潛力制高點：在樂視産品沒有為公司賦能的前提下，樂視“梟雄管理”難題導致人才缺少賦能，而另一方面從地方政府土地獲取以及資本運作賦能更明顯。小米的商業潛力主要體現在電商渠道的持續壯大和用戶的大量增長，而樂視更多體現在對商業機會的獲取上，説到底還是一個“新農村建設”的口號制高點，而不是“種地”的專業制高點。

　　基於這個對比，我們發現兩個生態型公司，都擅長資本運作，筆者概括為“金融批發”商業模式——將通過融資獲得的低廉的資本通過産業投資或者生態鏈投資釋放出去。但小米圍繞的是電商流量和線下流量做的産品變現，看起來複雜和微利，但相對比較清晰。樂視的做法是通過産業的大格局整合，力求建立全方面協同，把資本市場廉價資金投資放大、併入母公司再放大、再投資。

　　小米的“金融批發”只做了一次價值變現就開始做用戶運營了，而樂視持續的在資本市場上做“金融批發”，樂視拿到的大部分錢都是資本市場的套利資金，而非産業投資資金。據騰訊科技獨家報道，樂視易到的14億貸款並非由銀行提供，而是由一家第三方平臺中泰創展提供貸款，樂視只是借南京銀行的通道以樂視大廈作為抵押。這樣典型的過橋短期資金運作，風險是顯而易見的。

　　另外一位國有商業銀行的高層透露：賈躍亭這樣做的難言之隱在於，網際網路生意沒有抵押物金融融資，所以只有依賴於資本運作講故事，只有通過樂視汽車這樣産業投資的切換獲得土地，再間接拿土地融資。他也是一直得到了産業擴張撬動市值和土地的甜頭，樂此不疲。

　　所以，其實樂視一直缺錢，因為消耗的是現金，獲得的是牌照或者土地。樂視一直缺少一般抵押物，生産型土地用來變現需要一定週期，賈躍亭的股權抵押據説已經達到90%，由此，整個樂視公司在賈躍亭的算盤裏的“健康運營”實際上只是資産膨脹和現金流的枯竭，因此，再好的戰略和人才在這樣的資本運作模型上也是巧婦難為無米之炊。

　　另一個側面，賈躍亭這幾年受到的讚譽著實不少，一位大型央企神華集團的負責人對賈躍亭評價很高：“我們去樂視參觀過，深感這家有極強奮鬥精神和公司是可能大成的，像賈躍亭這樣有大夢想的企業家並不多”。

　　但其實人們更多看到的是樂視描述出來的世界，真實的世界裏——賈躍亭和普遍意義的晉商完全不同，他幾乎利用了資本市場和産業政策的所有縫隙，找到了一條高端、大格局並且很難被挑戰的“資本運作模式”。如果沒有股災，如果沒有金融反腐，如果沒有資本市場風格切換，甚至沒有外幣管制，沒有一系列利空的疊加，確實很難找出這個模式太多的漏洞和風險。他確實可能因為大手筆而成功。

　　可命運就像拿第100次的德州撲克一樣，大邏輯上，樂視模式輸一次可能就會出現系統性風險。理性審視，樂視的無畏其實來自於恐懼。

　　賈躍亭的領導力

　　“一般人承受這麼大的壓力，可能早就崩潰了，但賈躍亭並沒有，這是很多人佩服他的地方“。一位樂視離職高管的感慨， “賈躍亭現在挺可憐的，不是因為處境，而是因為他已經很難聽到真話”，可能這是他離職的原因。

　　賈躍亭身邊曾經人才濟濟，不僅包括羅蘭貝格空降的維族諮詢精英阿木，曾經也包括剛剛離職的樂視汽車的上海區委書記，美國的矽谷還有好幾百號從各大知名公司挖來的外籍員工，甚至還有從全國政協、國家部委的領導，還有BAT空降的高管，用門客三千，梟雄如雲來形容樂視曾經的豪華團隊一點不為過。

　　現在回顧起來，這些人有一個共同的特點，都是具備極強的建功立業的進取心，同時他們的出身多少帶有了某種特定的局限，而樂視所展現的正是一個沒有邊界的偉大夢想，一個突破一切常規的顛覆式創新。他們一方面很珍惜有賈躍亭這樣的勇敢者前面衝鋒給自己開路，一方面也抱著士為知己者死的態度小心衡量著關乎自己的風險預期。實際上很多人的夢想情節比賈躍亭脆弱很多，“一部分仍在奮戰的人有可能是在權衡手裏期權的行權時間。”有人悄悄的説。

　　“但公司內部大部分人還是以打雞血的慣性在工作和討論的，似乎除了這種習慣並沒有一種更合適的方式可以代替。而且老賈似乎現在依然希望維持之前的狂熱狀態。”

　　但知情人透露：2016年下半年開始，實際上賈躍亭鐵桿支援者的態度已經發生了驚人的逆轉，在樂視內部對賈的無條件狂熱和信任也在削弱。一個很小的細節非常説明問題：一部分樂視員工的朋友圈轉發開始偷偷的變成只對樂視自己人開放，通過分組遮罩了對外發佈的許可權，也就是説，打氣的微信只有賈躍亭和公司內部人能看到。極端點看，賈躍亭的朋友圈可能依然還都是公司同事有意無意製造的“同仇敵愾”，但是樂視這種激情文化對外的釋放已經被隔離。

　　一個正常人很難長期被打雞血不匹配，很難看著公司門口時不時討債的人信心不受影響，每個人內心深處都有失敗的恐懼，以及害怕和樂視成為相互背書的關係，由此，激情只剩下“政治正確”的意義，但由於賈躍亭沒有低頭反省，沒有人會喊出“皇帝的新衣”。

　　賈躍亭到底是一個什麼樣的人？帶著這個追問，我們從多維度角色分析模型進一步分析賈躍亭的性格特質，如圖2：所示：

　　管理者角色：賈躍亭把自己定位於推動顛覆式創新的管理者，他大膽突破體制甚至監管瓶頸，勇氣可嘉，但是對於組織和戰略管理顯得過於粗糙和理想化。造夢和梟雄是這個角色的關鍵詞，賈躍亭在最牛的人和最大的夢想上投入了很多時間，這一點值得認可和尊重。不過現實是，梟雄管理是全世界範圍內的管理難題，夢想捆綁的股份方式，其實讓樂視的組織形成了一種缺少流動性的閉環。賈躍亭早期似乎沒有認識到“梟雄”的管理要求組織能力的提升，需要耗費企業家資源，並且高度不可控。（從“梟雄”離職的衝擊可以看到這個戰略思維的弊端）

　　超級富豪角色：賈躍亭的戰略思想中對於獲取土地不動産以及資本運作有著濃厚興趣，本質上遠離網際網路式價值創造。實際上，從樂視掌控的總體財富上看，應該大大超越媒體的預期。就像傳言中孫宏斌透露的一個數字“融創在莫幹山只拿到1000畝地，而賈躍亭造汽車的故事拿到1萬畝”。據媒體不完全統計，近年來樂視直接拿地規模達到8300畝，如果加上與地方政府協商中的建設用地，不少於25000畝。從這個角度上看，賈躍亭並非業務導向，但極具野心。

　　商業領袖：賈躍亭樂於通過影響力的放大轉換成個人品牌和財富。他認為影響力會為自己和企業帶來更強的安全感。這一點是賈躍亭一個非常明顯特徵，也許和一路打拼過來與政府相關部門打交道的經驗有關。一位他身邊的人透露：賈躍亭對和國家領導人的合影，以及對於高層論壇與馬化騰、馬雲、李彥宏同臺的出場方式和報道圖片都會給予指示。

　　“賭徒”角色：如果排除這個詞的負面色彩的話，還是能很好解釋每次賈躍亭都在ALL IN全部投入的心態，他不甘於平庸追求影響力和財富的動機上擁有明顯賭徒心態，加杠桿，不滿足，渴望大成。從樂視發展歷史來分析，在SP的時代，為了衝擊上市，賈躍亭大膽的通過同業合作做收入豪賭IPO。在創業板狂飆時代，賈躍亭不斷通過資本運作拉升市值。他的基因就是在溫暖肥沃的土壤裏，把一切資源的養分吸收到極致。

　　以上這些角色和思維特質放在任何一個企業家身上都不算貶義，從中國老百姓的角度看

　　，這也是一種獨特的人格魅力，但如果拿著放大鏡來考證確實會發現一些問題。

　　溯源到這種魅力的源頭，晉商的歷史和文化中似乎也可以找到賈躍亭的影子。晉商的貿易類別一直很單一，一是商業，如煙酒糖茶綢緞布匹皮毛等日常生活用品和畜産品；二是金融業，如票號、錢莊、當鋪等。簡單説，晉商的商業傳統是靠貿易和金融“雙輪驅動”。

　　但是賈躍亭這位現代晉商面臨的商業情況完全不一樣，他做的是“消費電子”和網際網路，都是需要精細化運營的行業，特別是消費電子。消費電子的業務是“前置成本”，需要冒著巨大的風險研發和推廣，靠規模化的精細化運營獲得長期穩定現金流，這個行業近100年的巨頭包括日本的松下、新力，韓國的三星，甚至中國的美的、海爾，都是一點點靠規模賺的辛苦錢，但他們共同的競爭力特質是品牌的拉升能力，保證在微利的情況下大現金流活下來。

　　至於海爾、格力、美的等公司介入地産業務，那是在主業獲得了規模優勢和完成産業鏈佈局之後，用現金流實力做的實實在在的副業，而且這些公司有一個樂視沒有的戰略性資源——就是地方政府和銀行的支援，也就是“玩的再大有人兜底”。純市場競爭的角度，消費電子巨頭最壞的戰略處境是價格戰抽血，網際網路巨頭最壞戰略處境是新增用戶下降和用戶粘性下降。也就是説，賈躍亭對歷史和現實的顛覆，從戰略思想上看，一言以蔽之就是希望依託非市場化的競爭力“血洗”市場化的競爭。換個角度想，地方政府和公眾視角恰巧需要一位這個定位的企業家，他們一直在呼喚一個“高科技、大手筆、國際化、勇敢”的英雄的出現。

　　賈躍亭的大格局的影響力，具有鮮明的時代特徵，我們必須承認他是真正的弄潮兒。

　　有一點賈是非常值得尊重的，就是敢於曝光在聚光燈下，敢於博弈和拼殺。但微觀的看，賈躍亭身上的企業家精神並沒有沉澱為一種更加堅實的領導力，張揚的背後其實是一顆不平靜且渴望被認可的心，這種心態不利於價值創造。

　　包括筆者在內的很多人對於跌倒了能爬起來，越挫越勇的賈躍亭都是充滿期待的，但是從最近的各種危機來看，究竟跌倒幾次爬起來的他最接近大成？已經沒人敢回答這個問題。

　　掠奪型生態

　　回顧樂視創業板上市之後的輝煌，資本市場很多人都歷歷在目。

　　“六年前，樂視網初登創業板，依靠版權內容和會員付費的創新模式，年營業收入達2.3億元。如今，公司構建了網際網路及雲、內容、大屏三大子生態，實現年營收超200億元，市值超過600億”，這是賈躍亭公開信給出的數字，聽起來非常豪邁。

　　但數字的背後，樂視“生態戰略”的成長邏輯受到越來越多的挑戰，有人評價道：樂視生態的本質是基於國家産業土地政策空隙和資本市場融資縫隙基礎上，通過價格戰進行的“生態掠奪”。樂視戰略思想既不重視管理，也不重視戰略，重視的是“套利”。如圖3，掠奪型生態戰略在公司發展中後期重要性衰竭。

　　在與業內多位戰略管理專家研討後，提煉出如下反思：

　　內生性競爭力是成功根本：樂視對於企業競爭力是build（建設）還是buy（買）這個思路上態度很堅決，堅定的認為是後者。但是從企業M&A（並購重組）的一般規律講，buy只適合在競爭力完備之後購買市場，並不能直接購買競爭力，因為整合成本高。

　　永真商業規則無法指導實踐：樂視戰略思想很多都是真理，但是商業戰略的大邏輯就是，真理無法指導實踐。因為真理沒有情景化的附著力，賈躍亭表面上看説的都是難以被挑戰的真理，但是這樣的真理通過組織落地為行動的指導性其實並不強。

　　決策反饋決定領導力進化：一般企業家領導力的進化是通過決策來反饋的，也就是説，哪些決策多，企業家往往哪方面能力強，賈躍亭的能力成長從SP業務開始，到資本運作，到産業資本運作，從頭到尾都是一個“投資決策反饋”。他非常缺少實業運營的經驗，就像一個大牌媒體主編往往不會自己寫文章一樣。所以，整個樂視團隊都需要從業務的決策反饋開始重新學習。

　　複雜戰略不適合激烈商戰：樂視生態其實違背了“生態戰略”做競爭力聚焦的本質，把一個簡單化思考的戰略做成了一個複雜戰略，這本身就蘊藏巨大風險。就像一個多重傳動的齒輪，這個系統有一個齒輪出現問題，系統就會有問題。而樂視的戰略思想都不是“重拳”出擊的競爭力，都是齒輪的傳輸構建，這也是“偽生態”的一個特徵。

　　商業的本質從來不是以戰略為出發點的，而是以企業家實踐為中心，以用戶需求為最終觸點。就像《大秦帝國》裏，趙國大將趙奢評價趙括的一句話：“用兵之道 關乎生死。括兒卻把此事説的那般容易，日後我趙國不用括兒為將也就罷了，要是讓他統兵出征，那麼敗趙者必就是他”。

　　面對樂視今天的處境，賈躍亭需要重回以提升競爭力為目標的“生態戰略思想”，落地夢想為果斷行動：其一可能是減負和切割，對於樂視汽車這樣的無底洞，合作主線，哪怕讓出控股權止血；其二聚焦和重構，把之前圍繞資本市場的一系列生態佈局，精簡到有競爭力支撐的最小化框架——圍繞稀缺內容創造力的多屏用戶生態，把電視做好，果斷砍掉沒有希望的手機業務；其三或許是一次簡潔深刻對投資者的道歉，展現反思過後的新思維，放低身段，穩定預期。如果成本不支撐，可以考慮一步到位的裁員。

　　寬容地講，筆者尊重賈躍亭，他或許沒有做錯什麼，他只是做了一個商人在這個時代應該做的一切，只是比其他人對商機縫隙的洞察更加純熟一些。苛刻一點，如果他想成為一位值得尊敬的商業領袖，就必須承擔起構建健康商業生態的責任，反思領導力瓶頸並勇於重新塑造自己，而不是偏執地呼喊夢想。

　　夢想對於每個人都是公平的，當樂視重新擁有了競爭力，註定會冉冉升起。

　　（作者介紹：知名商業戰略思想研究專家，多家中國全球化公司及上市公司戰略顧問，開創頂層設計“競爭性生態”戰略、消費電子“雙輪驅動”戰略、渠道“人民戰爭”戰略、科技創新“戰略制高點”等戰略思想，提出“不確定決策”管理理論模型和“潛力市值投資”市值管理模型。本專欄聚焦全球化公司有效增長路徑研究，呈現專業戰略洞察。讀者微信號：zhouzhanggui200。本文僅代表作者觀點。）