聯想董事長楊元慶：在行業飽和時逆勢做加法

　　作為標準化産品，不管是PC業，還是手機業，行業前期更多地以創新驅動，而伴隨行業飽和期的到來，核心競爭力日益由創新力轉向以供應鏈整合為基礎的成本控制能力。在2004年後，伴隨PC業的飽和，聯想逆勢加碼，先後通過收購IBMPC、日本NEC、德國Medion、巴西CCE，然後憑藉自身的成本控制能力加以整合消化，在PC業逆勢後來居上。

　　時下，手機業正處於行業發展的又一個十字路口，創新遭遇瓶頸，行業漸趨飽和，日益後PC化。對於楊元慶來説，時下正是聯想手機攪局的戰略機會——借助其在PC業收購中積累的經驗，為公司的手機業務增份額、降成本、賺利潤。

　　“不要只看到現在人家賺多少錢、虧多少錢，並以此來考量這筆交易的價值。”楊元慶強調，聯想現在主要的戰略要點是加法，不是減法。“在行業飽和的時候，我們需要做加法了。”

　　楊元慶的手機突破思路主要在於兩點：首先，手機行業競爭力開始轉向成本控制能力的比拼，因此這正是聯想的機會；其次，走當年PC的路線，通過國際化來助推中國市場的突圍。

　　楊元慶喜歡講一個故事：如果有人總在河裏游泳而不去海裏，不管能力多強，他都不能在海裏游泳，因為他害怕。但是技能是可以轉移的，在河裏遊得好的人一樣能在海裏遊得很好，只要對自己有信心。