佈防國企出海風險：很多企業最缺乏的是退出的機制

　　在新形勢下，如何有效把握海外並購風險，成為國企必須仔細思量的新課題

　　新一屆國資委的“三定”方案雖然尚待國務院的批准，但來自各方面的消息顯示，強化央企出海管理職能，可能成為這次“三定”方案中職能調整的重點。

　　經濟危機之後，央企及地方國企的海外收購潮風起雲湧，也出現了不少問題，有些甚至出現了巨大的虧損。2012年以來，海外形勢發生了很大的變化，如歐債危機、美國在貿易和投資領域對中國的遏制等。在新形勢下，如何有效把握海外並購風險，成為了國企必須仔細思量的新課題。

　　早在2006年6月，國資委就印發了《中央企業全面風險管理指引》，要求中央企業根據自身實際情況開展全面風險管理工作，確保將風險控制在與總體目標相適應並可承受的範圍內。

　　在肯定央企風險管理工作成果的同時，國資委副主任邵寧也指出，儘管不少中央企業已經啟動風險管理工作，但很多企業的風險管理仍然流於形式。2012年，自願報送年度風險管理報告的企業為76家，佔118家央企總數的64%。

　　“國家越來越重視這項工作。”德勤華永會計師事務所合夥人許堅真向《財經國家週刊》記者指出，“動起來總是好的，這個工作不是一蹴而就的，一定要有一個過程。”

　　風控、經營“兩張皮”

　　“國企的風險管理工作流於形式，在行業裏是很多討論的關注點。”許堅真指出，“通俗説，就是做成了‘兩張皮’，跟日常經營管理是脫節的。” 2012年9月，邵寧在中央企業全面風險管理提升專題培訓班上指出，儘管不少中央企業已經啟動風險管理工作，但某種程度上將其作為響應國資委的號召，重視程度和工作主動性遠遠不夠。有的中央企業雖然建立了組織架構和規章制度，但是沒有實質性開展工作，風險管理制度被束之高閣。

　　許堅真分析，這其中原因很多。

　　首先，領導層的重視很重要。風險管理在很多企業一直都是一把手負責，但可能沒有引起領導重視，就是走走形式而已。其次，治理結構也很重要。譬如説風險識別了，流程也規範了，但是治理結構不好的話，往往將已經建立好的流程打破。

　　還有，從方法上來講，因為中國通行的是制度規定辦法，各部門只發佈與自己相關的規範，沒有用端到端的視野去看問題，但是風控強調的是流程管理。

　　最後，很多企業制度一大堆，執行得好不好不知道，風控工作也一樣，考核評價工作也很重要。

　　國資委研究中心主任李保民對《財經國家週刊》記者表示，國企風控管理有其歷史原因，中國國企是在短缺經濟時發展起來的，在其所在行業又都處於龍頭地位，風險意識不是很強。隨著全球經濟一體化，中國進入轉型時期，風險越來越深，但有些企業理解得並不夠。

　　此外，從制度上來看，國企的風險防控意識是在國資委建立起來後，才逐漸建立起來的，但風險體系還遠沒有到達專業上的準備，沒有進行量化、細化。

　　“2001年中國加入WTO之後，市場競爭越來越激烈，同時遇到的風險也越來越多，在國資委成立之後，才出臺了風險管理指引。”

　　在一般人看來，風險管理似乎與企業發展創新是對立起來的。據媒體報道，曾有一家股份制銀行內部員工質疑公司的首席風險官過於審慎，不惜以犧牲發展速度換取其風控成績，致使該銀行在過去銀行業黃金十年中掉隊。

　　許堅真認為，這裡面有一個風險把控度的問題。“有些企業腦子熱，在創業的時候不會有太多的顧慮，會一頭扎進去，我們的提示，你還是要看看風險是哪些，將風險排序。有些企業受到經濟危機延伸的影響，要做産業轉型，我們也要看風險是什麼，通過定性定量的方式來識別、排序。”

　　“把這些風險預防措施做好，會順一點。有些企業，去海外並購的時候，對當地情況不了解，盡職調查做得不透徹，對當地勞務市場不了解，並購以後根本一個人都不能動，結果企業負擔就很重，需要很多年去消化。如果之前對這些情況有充分估計的話，應對的情況會好很多。”

　　退出機制

　　2008年以來，海外項目俯拾皆是，似乎黃金遍地，而中國企業海外並購的總投資額也在成倍增長。多數諮詢機構警告，中國企業的海外並購已經進入風險高發期。

　　在許堅真看來，往往一個企業在投資的時候腦子是比較熱的，並購中最重要的環節，是要看項目是不是和自己的戰略目標吻合,“並購是一個全生命週期風控的過程，從選項目開始，就要從戰略相關。我選這個項目，是不是在戰略發展的規劃裏？有沒有偏離？就要從戰略角度去考慮銜接。”

　　國藥集團的經驗值得借鑒。“國藥集團在項目投資方面，始終堅持‘四不投’原則，即：不符合戰略方向和主業要求的項目不投、超出自身能力的項目不投、投資回報率低的項目不投、沒有控制權的項目不投。”國藥集團副總經理卞俊峰對《財經國家週刊》記者表示。

　　此外，還要考慮內外部因素。海外投資要考慮當地的情況，政治、政策方面等等；自身有沒有管理勝任的能力；還有資金的安排。收購完成之後，整合也是一個高風險環節。

　　TCL集團CFO黃旭斌向《財經國家週刊》記者介紹，“這方面我們有很痛苦的教訓，前幾年在收購湯姆遜時，我們付出了很大的代價。TCL剛去歐洲進行收購時，我們不知道歐洲還有潛規則，和對方談好了、白紙黑字簽了，以為收購就成功了。但實際上不是這樣，歐洲當地工會有其自己的法規，行業也有規則，當然企業也可以不付給行業協會錢，但是如果在當地要繼續運作，你不付不行。”

　　不過，許堅真認為，目前很多企業最缺乏的，是停止或者退出的機制。“不能説我選好了一定走得下去，到適當的時候是不是有退出的機制呢？”

　　回顧國企“走出去”的歷程，因為基礎設施建設滯後、所在國政策變化以及罷工、環保等因素，使並購項目停滯乃至損失的情況時有發生。

　　“企業高層心裏應該有一桿秤，就是我的底線是在哪？有沒有超出所能承受的範圍？在日常工作文檔裏，都應該體現出來，每個節點的風險在哪，我採取什麼樣的措施。同時要做一個檢視，到目前為止，情況是怎麼樣的。”許堅真説。

[責任編輯： 李丹]