【新常態 光明論】方洪波：企業供給側改革要有壯士斷腕勇氣

　　在7月8日習近平總書記主持召開的經濟形勢專家座談會上，美的集團董事長方洪波就供給側結構性改革和民企發展作了主題發言。談到習近平總書記提出的“堅定信心，增強定力，堅定不移推進供給側結構性改革”，方洪波至今深有感觸，他表示轉型升級“早轉早主動”，管理層必須堅定統一，要有壯士斷腕、刮骨療傷的勇氣。

　　從減員近10萬人到土地、廠房等固定資産裁撤30%；從資産負債率高達80%到自有資金近700億；從64個品類減少一半到科技投入53億元搭建四級研發體系……在很多企業面臨去産能、去庫存、降成本等諸多壓力的當下，美的已經披荊斬棘挺立時代潮頭，實現了“産值滯長，利潤倍增”的“逆生長”。“我們的企業如今就像一個健康體質的人，感冒發燒都不會害怕，美的有能力抗擊未來可能出現的各種風險衝擊。”經過5年供給側改革，方洪波顯得底氣十足。

　　那麼，美的是怎樣改革自身，踏上轉型之路的？美的改革之路又將通往何方？7月14日，方洪波接受了光明網專訪，闡述了美的供給側改革之路。

　　壯士斷腕 先做減法

　　不少人還對2010年美的産值過千億的盛典記憶猶新，盛況空前，嘉賓幾千人。方洪波當時置身其中，感覺企業發展好像已經到達巔峰。2010年底訂單非常多，2011年的春節加班加點生産。但在春節後，管理層發現，這麼大量的訂單都沒錢賺，很多訂單甚至是虧損在做？

　　歸根到底，家電業這種“大規模、低成本”的商業模式已經漸漸失去了優勢，2010年美的的産品跟一百億的企業沒什麼差別，沒有競爭力可言。最高峰的時候，美的集團員工達到了近20萬人。當時資産負債率最高，接近80%。2011年3月份，方洪波認識到企業內部要轉型。

　　“轉型是什麼？打個比方，就好像我們在一條公路上開車，突然發現前面是盡頭。一方面，我們要保持以前的車速，因為企業需要賺錢發展。同時，我們要迅速找到一個出口，要拐到一條新的高速公路上。”方洪波説。

　　從2011年開始，美的確定了“先做減法、再做加法”的經營思路。“當然，那時並沒有‘供給側改革’這一説法，美的的轉型之路與後來的理論吻合了。”方洪波説，美的集團的供給側改革，是從規模導向轉變為追求增長品質的改革。而轉型的三大主軸分別為産品領先、效率驅動和全球經營。

　　從2011年6月，美的逐步開始實施轉型。首當其衝是做好産品。首先，把風機、工業電機、太陽能産品等這些跟家電業不相關的生産線全停掉；第二，跟家電業相關但沒有發展前景的産品都停掉，産品品類由64個減少至32個，比如説整體廚房、電子鞋櫃、電子洗腳盆、電吹風、剃鬚刀等；第三，調整留下來的現有品類，低端、低毛利、不賺錢的産品也要砍掉。調整之後，集中了包括資金、人員方面的資源。過去一個研發人員參加兩三個項目，現在集中一個項目，把産品做好。

　　説到效率驅動，方洪波強調，“我們考核每個經營單位，有一個指標非常關鍵，就是勞動生産力的增長速度一定要超過人工成本增長速度，這是一個硬指標。”效率驅動主要有“三去”，即去産能、去庫存、去杠桿。具體體現在美的轉型期間，關閉了十幾個位於全國各地的生産基地，將這些廠房資源還給了政府。

　　“這就是在減負擔，把這些資源騰出來集中在核心的業務上，效率得到極大的提升。”方洪波舉例，2011年美的人工成本率達到了11.7%，就是公司如果有100元收入，其中有11.7元是給員工發放的工資和福利。而2015年美的人工成本率是6%多，這就是效率提高。目前，我們還在試點MBS系統，未來這個經營系統在美的全部推廣後效率至少會提高20%-30%。

　　在去庫存方面，美的推動獨創的“T+3”模式。這一模式將用戶下單到用戶滿足的時間從30天縮短到12天。

　　得益於去産能、去庫存，美的最終實現了“去杠桿”。“我們的資産負債率最高曾接近80%，去年大約還有57%。自有資金方面，2011年是負51億，到去年年底，則有649億元的現金在賬上‘閒睡’。”方洪波説，“從2013年到2015年，我們凈賺近700億元，平均起來相當於在産值相同的情況下，一年賺過去兩年半的錢”。

　　而做減法，肯定意味著要裁減一定規模的人員，“減員增效是美的供給側改革的重要內容，過去五年美的從原有的19.6萬人，減少了近10萬人。現在回想起當時，如果要重新再選擇一次，我可能都做不到(轉型)這個選擇。其實整個過程很痛苦，在退出生産或者是裁減工人的過程中，其實所有的裁減人員我們都是嚴格按照國家相關規定進行的。很多媒體都會説美的不行了，很多非議，企業確實需要忍得住，這需要壯士斷腕的勇氣。” 方洪波對此感觸頗深。

　　而最令方洪波感受深刻的是，在企業轉型的過程中，最大的障礙是思維的轉變，這是企業最大的困難。很多人已經形成習慣性思維，認為經歷這麼多年的發展，美的依靠規模和成本幹到一千億，怎麼突然説這個方法不行呢？並且企業還是賺錢的。

　　“我就反覆在不同的場合統一大家思想。如果管理層無法理解“先做減法、再做加法”的經營思路，改革難以繼續深化。對於長時間觀念轉變不過來的管理層，那就要調整你的崗位，哪怕你曾經為美的的發展立下汗馬功勞。”這一點，方洪波異常堅定。

　　做好加法 創新驅動

　　“先做減法，再做加法，加法就是要增加研發、科技、創新的投入，在科技上實行全球佈局，在企業的內部和外部都建立起創新的平臺。因為未來企業的發展就是靠創新驅動。”方洪波説。

　　2015年美的對科研的投入達到53億元，佔銷售額3.8%，在製造業算比較高。過去只有一級的研發體系，只做基本的研究投入，簡單來説，就是風扇、空調、冰箱、洗衣機……，每個産品都各有一個團隊進行研發。但轉型後形成4級的研發體系，過去只需要考慮今明兩年的研發，如今有2—3年的關鍵技術突破，以及4—5年的規劃，最高層級是中央研究院，要考慮今後5—8年的先進技術。

　　在方洪波的堅持下，2014年，美的成立了中央研究院，它的研究分為兩個層次，一是共性技術，這些技術可能會用在很多産品上，比如變頻技術、風道技術、電控技術等。每一類技術都要組織一個團隊來研究，這個研究成果在三年以後才能看得到。另外還有一個團隊研究未來家電行業的前瞻技術。這兩個層次的研究人員有兩百多人，一年花費幾個億。

　　“我們內部就有不同的聲音，甚至核心高管都會認為，看不到成果，這是浪費資源，這其實是思維問題，創新不是天上掉下來的，要通過持續的累積才能實現。對這些研究人員的考核，是三年一個週期，三年考核一次，三年之內工資獎金一分錢都不會少。”方洪波説。

　　創新的關鍵是技術，掌握技術的關鍵是人才。方洪波告訴記者，2012年，美的研發人員佔企業管理人員總數的27%，到了2015年，這一比例已經達到47%，今年更是要超過50%。同時，美的的人才結構也有了明顯改善。在研發人員中，2012年，整個集團博士只有20人，現在則有接近500位博士，研發人員中有碩、博學歷比例達到65%。

　　那麼美的怎樣吸引全世界各地頂尖人才呢？對此，方洪波談到自己幾次引進頂尖人才時三顧茅廬的經歷，他認為，第一要有開放的思維；第二有好的發展過程，成效、成果和願景，讓人才感覺有希望。

　　當然，也要因地制宜，有些人不願到北滘來，美的先後在廣東順德美的工業城投資30億元建成全球創新中心，在深圳、無錫、合肥、武漢、重慶、上海、北京等地設立研發中心，在美、意、日、韓、新加坡等國家和地區也建起研發機構。“這樣世界各地的人才都可以在當地入職。當然還有薪酬體系，公司內的頂級專家都是待遇不菲。”方洪波説。

　　對創新對人才的追求為美的帶來了品質頂尖的産品：兩年煮熟兩噸米、12年練就聞香識米“奇技”的煮飯哥黃兵，以他刁鑽的味蕾為指引，美的最終推出了以多段IH技術破題口味的好飯煲;海歸博士夏倫熹率領美的中央空調突破美國技術，産品在巴西裏約奧運會場被百分百採用;在全球排名前100位的現代建築中，45家與美的達成了中央空調設備的合作關係……

　　全球經營 居安思危

　　如果按“四則運算”來看今天的美的，先做減法，瘦身美體，再做加法，強身健體，如今的美的正通過乘法，提升資本運營、産品研發、團隊管理等多方面的國際綜合競爭力。

　　今年3月份，美的擬以自有資金約537億日元（約合34.47億元人民幣）收購東芝所持白色家電業務80.1%股權。收購完成後，美的獲得東芝品牌40年全球授權，以及超過5000項家電相關專利，還有東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和製造基地。

　　緊接著，5月18日，美的集團發佈公告，宣佈正式啟動對德國機器人公司庫卡的收購要約。隨後，美的還宣佈收購義大利空調企業CLivet80%的股份。

　　方洪波稱，如今全球家電産業版圖發生了變化：歐美企業在衰退，日本企業在退出，韓國企業只有LG和三星，家電不是三星的核心産業，在其整個産業鏈只是一小塊。未來家電産業肯定是由中國企業來主導，我們必須全球化經營。

　　而全球經營，不再是代工生産，而是在全球主要市場上擁有屬於自己的品牌、資産和客戶群。方洪波表示，“美的2016年的業務有一半來自國外，説明企業轉型後的國際化步伐會明顯加快。我們對國際化的理解跟其他家電企業不一樣，我們要在全世界範圍配置資産、建基礎設施，然後去經營當地的資源，由‘中國出口’向‘本地運營’轉變，這樣才能把這個世界級的企業發展起來。”

　　數據顯示，2015年，美的集團實現營業收入1384億元，僅比2011年的1341億元增長區區43億元，但其高達136.25億元的年利潤卻是2011年66 .41億元的2倍多。在家電行業普遍低迷的今天，美的集團通過供給側改革實現了“産值滯長，利潤倍增”的“逆生長”。

　　那麼，美的如今是否處於發展最好的時期？“我們現在危機感也很強，每天戰戰兢兢。這個月底，我們30多個美的最核心高管要開討論會，中心議題就是美的的危機在哪？”方洪波仍未有絲毫的放鬆。　　　

　　他打了個比喻，美的好比是一個體質非常健康的人，不怕感冒發燒，也不怕風吹雨打也不怕。因為第一是資産結構很好，自有現金流無比充裕；第二盈利結構好，一年賺一百多億。第三業務結構也好，沒有虧損業務，所有的業務都在賺錢。還有就是團隊很好很有活力，整個企業發展勢頭好，走在良性的軌道上。

　　“習總書記這次開座談會，著重談到要保持危機感和前瞻性，抓住發展機遇，機遇就是要隨機而遇，有了新的機會你怎樣抓住，那麼企業家就要站在最前沿，所以居安思危、登高望遠，我們現在就是要有這樣的心態。”方洪波説。

　　目前作為國內供給側結構性改革的樣本企業，“轉型是痛苦的，可嘴巴是甜的，因為嘗到了甜頭。”方洪波説，“轉型的判斷標準，要體現在科技能力、競爭力、盈利能力等核心關鍵指標上，其實，我們100步才剛邁出了第一步，後面還有99步，美的依然在路上。”