雷軍自曝：小米成功真不是靠的什麼網際網路思維

　　近日，小米科技董事長兼首席執行官雷軍分享了他在創辦小米之前的思考與感悟。他向同仁堂學習做産品，要貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco學提高運作效率。他具體如何學習？請聽雷軍向君聯資本所投資企業的近200位CEO們分享的幹貨。

雷軍和蒼老師

　　是網際網路思維成就了小米嗎？聽聽雷軍的內部交流，這才是幹貨！再比較一下華為手機的崛起，是否能從中找到共同點！

　　在君聯資本（聯想控股旗下專事投資業務的成員企業）CEO CLUB第十四次活動上，小米科技董事長兼首席執行官雷軍分享了他在創辦小米之前的思考與感悟。他向同仁堂學習做産品，要貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco學提高運作效率。他具體如何學習？請聽雷軍向君聯資本所投資企業的近200位CEO們分享的幹貨。

　　來源：聯想控股微空間

　　尊敬的朱立南總裁，尊敬的各位CEO：

　　非常感謝大家給我這麼一個機會，讓我來分享我的一些想法。

　　首先我想談談我跟聯想的淵源。

　　朱立南是我的老領導、老大哥，17年前，他代表聯想集團投資了金山軟體，成為第一大股東，而當時我是金山的CEO。後來我組建的卓越網，也成為君聯投資的第一個案子。所以，我跟聯想的感情是非常深厚的。

　　我和大家一樣，對我們聯想的大家長柳傳志先生崇拜得不行。我相信大家加入聯想大家庭，也從這裡面感受到很多東西。聯想這家公司，對我個人成長和發展的幫助是最大的，柳傳志先生也給了我們很多人生的啟發。

　　下面，我想跟大家分享我創辦小米之前的一些思考。

　　向同仁堂學習：做産品要真材實料，還要有信仰

　　柳傳志當年推薦過一本書，叫《基業長青》，是關於如何創辦百年企業的。於是我就問自己，怎麼辦一個百年企業呢？我首先想的是，在中國，誰做到了百年。

　　我第一個想到的是同仁堂。

　　在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：“品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工”，意即做産品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話説，要真材實料。設想一下，假如大家都這麼做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？

　　但這個事説起來簡單，做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無人見，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關於怎麼保證第一句話被執行的。

　　這讓我很受震動。我就在想，為什麼我們改革開放30多年來，中國在全球的觀念裏，就是生産劣質産品的地方呢?有時候大家開玩笑説，我們中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業長青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。

　　我認為要基業長青，就要做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。

　　當我想到這兒以後，我又問，有沒有千年企業呢？其實有，宗教。宗教其實就是信仰。所以説不管是多少年，想辦成一個持續永恒的事業，就得有理念，並且要把這種理念變成信仰。

　　思考過這個以後，我幹小米時就想走一條不同的路：我們做産品的材料，要全部用全球最好的。誇張地説，我們“只買貴的，不買對的”，貴的肯定是有道理的。對於一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通，螢幕是夏普，最後組裝也找全球最大的平臺——富士康。

　　我發現我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。做到這一點後，我們還有一個問題，就是誰願意和一個初創企業合作呢？原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行，後來發現不是，手機裏面絕大部分都是電子件，這意味著我們的合作商需要投資研發資源，要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作夥伴的時候，都異常地小心。

　　組裝的事，我從第一名談到第四名，都沒有人理我，最後我説服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我跟他們南京的總經理談了三次，他覺得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。今天，我們的組裝主要就兩家供應商，英華達和富士康。

　　我想説的是，一個創業公司從零開始的時候，很多人不相信你能做成。而找手機主要的供應商，我花了大概九個月的時間。想做一個好東西，是很不容易的。

　　三年前，我們第一款産品做出來時，成本高達2000元人民幣。當時國産手機都是五六百元，兩千元的手機怎麼賣？我們內部完全沒信心。原本我們的定價是1499元，一部手機要賠500元，肯定是不行的。在産品發佈的前一週，我想了一個通宵沒睡，第二天晚上，和幾個合夥人一起商量，決定定價1999元。我們要相信，是好的東西就值1999。一週後我們發佈了，大獲成功。

　　我發現我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是産品過剩的時代，如果不認認真真地把産品做好，那不就是忽悠嗎？

　　為了保證做到這一點，小米在創辦初期的一年半裏，沒有市場部門，也沒有發過一篇公關稿，並且要求全員保密，甚至不能説這個公司是雷軍做的。

　　剛開始，我們從擅長的軟體入手，做了基於安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創辦了公司，8月16日發佈了MIUI第一個版本。産品發佈時只有一百個用戶，但是第二周就變成了兩百個，第三週四百個，每個星期翻一番。10月份，我們就被全球的開發者論壇XDA推薦，從國際上火起來，當年就獲得了安卓最佳産品的提名。

　　所以説，要認真做好産品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

　　我們的每一款手機，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都用國內頂尖的供應商。而且為了把手機做好，我們每年只出一兩款手機。到今天為止，四年半隻做了六款手機。並且我保證，每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什麼地方，我也知道我的産品不好在什麼地方。

　　我做了25年技術，如果這個東西我自己都沒用過，我自己都不覺得好，我能夠站在這裡給大家推銷嗎？

　　小米，是我40歲在財務自由以後創辦的公司。這點最大的優勢就是，我不會為了錢去做什麼事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。

　　可能很多人，包括這裡的絕大部分人，以前都是用蘋果三星，但現在我相信，在座的已經有很多人用的是國産手機了。三年前，幾乎沒有用國産手機的，今天，在小米的帶動下，越來越多的國産手機越做越好。

　　這就是我跟大家分享的第一個故事，同仁堂的故事。

　　向海底撈學習：口碑源於超預期

　　我想分享的第二個故事是海底撈。

　　七八年前，我在機場的書店買了一本書，《海底撈你學不會》，可是看了三四個小時之後，我發現我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。

　　怎麼能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑行銷，可是你一旦想到行銷，這件事情就死了，你首先要想，什麼樣的東西才有口碑。

　　我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員有著發自內心的笑容。

　　其他的服務型行業，比如民航業，空姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。

　　我就問海底撈的服務員：“你當個服務員有啥好笑的呢？”她跟我説：“我40多歲下崗女工，一直找不到工作，結果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒。”

　　我對此很受觸動，海底撈連員工都感動了。所以我決定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工資高30%，四千塊錢起，不惜代價，最高能到一萬二。如果我不能對員工好，員工會怎麼對我們的客戶呢？

　　幾年前，微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後，想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈説不行。可是他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他説：“您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。”

　　哇，那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這裡，大家知道什麼叫口碑了嗎？

　　其實後來我還去過帆船酒店，當時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船酒店，感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，但現代人的審美不會覺得這是奢華，而是土。

　　所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想是因為我預期太高了。現在回想起來，帆船餐廳好得驚人，但是我的預期如此之高，以至於我真的失望了。

　　口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越用戶的預期，海底撈破破爛爛的，進去鬧鬨哄的，但是包括服務員的笑容在內，很多細節征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。

　　有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？所以小米公司成立初期，我沒有成立市場部，也沒有做公關。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候，我要能hold住。

　　我相信口碑，我認為最好的産品就是行銷，最好的服務就是行銷，好東西大家會心甘情願地幫你推廣。

　　初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。（口碑不是網際網路思維）

　　我們為什麼覺得保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不願意相信了。而沒有廣告以後，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。

　　比如説我看到一個用戶在微博裏投訴“電池用了兩個星期以後充不進去電”，正當我打算回復時，卻發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博，説他“已經收到小米同事免費寄的一個新電池”。

　　大量製造的工業品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最後那個用戶是挺感激的。

　　又比如雙十一，淩晨一點多鐘下的單，第二天早晨六點就送到了。用戶説小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以後，貨就已經送到了，這個就是一個能夠打動用戶的小細節。

　　所以我想跟大家談的第二個就是，口碑的核心是超預期，當你去經營口碑時，我相信你的口碑就一定會有提高。

　　口碑不是新媒體行銷（更不是網際網路思維），其本質是認真琢磨産品和服務怎麼能夠打動消費者，我覺得這是關鍵。

　　這是我參考的第二間公司。

　　向沃爾瑪、Costco學習：低毛利、高效率是王道（運營）

　　談完同仁堂和海底撈，我要説的第三間公司是沃爾瑪。

　　52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%，這其實是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

　　所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創辦的slogan。

　　但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

　　老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會願意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。

　　結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

　　我們的商學院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問“可不可以有更高的毛利率”。當然可以，騙用戶唄！要麼偷工減料，要麼就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？

　　我現在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。

　　三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），後來同行的七八個人也去了，回來以後都很激動。

　　我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

　　美國的房子、土地、人工什麼的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什麼？

　　我後來研究Costco發現，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。

　　任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批准，還要再經過董事會批准，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。

　　所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。

　　在低毛利的情況下，怎麼高效率的工作才是厲害的地方。

　　小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生産，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在於，把小米的整體運作成本控制在5%以內。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。

　　所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式太複雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是複雜，然後再把複雜的事情做簡單。

　　沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊塗。

　　我一直在想，做電子商務為什麼損失那麼大，要燒那麼多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪看過一句話，説企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

　　提高效率不等於剋扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以我們今年預計750億到800億元的營業額來説，我覺得已經是天下無敵了，這需要什麼樣的運作效率呢？

　　所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。

　　比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的産品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，説服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是説服他離開矽谷來北京工作。

　　大家明白，虎哥在矽谷、在谷歌內部，都在一個很好的位置上。他也知道風險，如果小米幹砸了，他可能就不能當安卓這個副總裁了，現在安卓已經佔了智慧手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在矽谷也有

　　巨大的影響力，加入小米時，所有的商業雜誌都是整版的報道。

　　去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業。

　　這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊塗，而他加入小米的這件事，熱度也相當於他離職消息的90%。

　　所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對於我們這樣一個高效率的公司來説，是我們最重要的資産。我們儘量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

　　最後整體總結，在創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA裏了。做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

　　我們像同仁堂一樣做産品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只幹了三年，還需要時間。

　　這裡爆個料，我們下一代産品還會進一大步。智慧手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

　　我們五年之內，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

　　第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。

　　第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。

　　比如做手機，其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把産品做好，開個網站，等用戶到府買，就是最好的模式。小米網，原來叫小米.com，後來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。

　　小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從製造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是製造成本的兩到三倍。

　　為什麼傳統手機那麼貴？或者説，為什麼傳統的所有服務都那麼貴？效率不夠。中國的電商之所以有這麼快的增長率，主要是我們的傳統商業落後。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。

　　所以關鍵是怎麼提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

　　這就是我參考過的幾家公司。

　　網際網路“七字訣”外的真經：群眾路線

　　最後，我講講網際網路思維。

　　我談過網際網路七字訣：“專注、極致、口碑、快”，但今天不談這個。網際網路思維裏還有很重要的一條——群眾路線，就是“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，就是網際網路開源社區的模式。網際網路有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。（群眾路線文章，請閱讀我的文章《孫巍：快行銷要走群眾路線！》

　　小米最大的賣點是什麼呢？

　　我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式：建立小米社區，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議後，我們一個星期出一個作業系統新版。這其實是個世界級的難題，因為作業系統比較複雜，尤其要考慮出錯了怎麼辦，可靠性要求很高。

　　舉例説明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能？後來小米就有了這個功能。再如，有一位領導跟我説他的電話要24小時開機，晚上12點一打就睡不好覺。後來，我們就設置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。

　　像這樣的功能都是人民群眾發明的，因為我們不在那個場景裏，想不到。實際上，小米手機發起了一場群眾運動。

　　在這點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是“易上手”，看起來跟iOS一樣簡單，但是“難精通”，功能非常多，集大成。甚至在設計時，我們有句名言叫“讓用戶有發現的樂趣”。

　　“我對網際網路思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區。網際網路是一種思想，一种先進的生産力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務裏，那個業務都會與眾不同。

　　今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支援，更多的是我們趕上了智慧手機在中國爆發的時間點，所以才會有“飛豬理論”。（——這就是戰略機會的把握，這是核心。）

　　但對我們要做的事情來説，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國産品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。

　　我相信未來十年，小米會像70、80年代的新力帶動整個日本的工業一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業。

　　小米的目標，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。

　　謝謝大家！