競爭力是打造現代企業的核心要素。競爭力的提升，首先涉及競爭，“競”就是追逐，“爭”就是爭奪。處於領導地位的企業重在爭奪，奉行“先攔海造田、再過河拆橋”策略。處於跟隨地位的企業重在追逐，採取“規模壓制加速度領先”策略。競爭的目的大多是打敗競爭對手，獲取獨佔性利益。但是，打敗競爭對手就真的贏了嗎？事實上，即使通過管理創新、商業模式創新、行銷創新等暫時領先，但瞬息萬變的市場競爭會消耗掉藍海戰略所形成的時間效力，因為新的競爭對手會繼續跟進，行業將再次呈現紅海態勢。因此，選擇怎樣的博弈戰略成為擺在企業發展面前的一個課題。
談及博弈，很多人常常會陷入這樣一種誤區，即認為博弈都是非合作性的，誤以為背叛、敵對、惡性競爭才是博弈論的研究範式。其實不然。2005年諾貝爾經濟學獎頒發給了在合作博弈方面作出突出貢獻的奧曼與謝林，凸顯了博弈論中“合作博弈”與“非合作博弈”一樣不可或缺。
合作博弈又叫正和博弈，基本條件包括聯盟總體收益大於個體收益之和、聯盟內部存在帕累托改進空間等。合作博弈從宏觀層面要求做大蛋糕，排除自身利益極大化的非合作因素，達成一個有約束力的合作協議，並用一個合理的規則來分享蛋糕。合作博弈研究收益分配問題，採取的是一種合作（或妥協）的方式。妥協之所以能夠增進相關各方的利益以及整個社會的利益，是因為合作博弈能夠産生一種合作剩餘。合作剩餘的分配既是妥協的結果，又是達成妥協的條件。
隨著人民幣升值、通脹壓力持續攀升、國內外市場需求雙雙壓縮、後危機時代的系統性風險等諸多因素的涌現，處在行業發展初級階段的品牌由於缺少核心技術、缺乏忠誠顧客、行業發展空間有限、企業社會責任缺失，往往採取非常手段搶佔終端消費群體，惡性競爭層出不窮。比如，QQ與360通過技術遮罩展開讓消費者“二選一”的惡性競爭；又如，蒙牛與伊利通過“黑公關”方式，引發乳業地震，使得消費者對國産奶粉集體不信任。惡性競爭也許能讓企業暫時獲取獨佔性利益，但會影響行業技術革新、制約行業發展壯大、破壞消費者體驗價值提升，不能使企業長期利益最大化，最終無法有效提升企業競爭力。
然而，不可否認的是，適度的競爭能為企業帶來活力，刺激企業強化內核管理，強化競爭優勢，優化産業結構，促進産業升級，推動市場開發，扼制新競爭對手進入。那麼，有沒有一種能帶來合作共贏的競爭策略呢？
當問及麥當勞的競爭對手是誰，大多數人會説是肯德基，其實二者在對待中餐的態度上卻是盟友。面對後危機時代的競爭環境，西方企業家越來越體驗到 “競合”戰略對企業生存發展的重要性：博弈並非只是競爭，還融入了諸多合作，只有既敢於競爭又善於合作的企業，才能在這個時代中勝出。
行為人是選擇競爭還是選擇合作，主要取決於競爭剩餘與合作剩餘的比較。非合作博弈強調個體利益最大化，只有所有企業發展均遵守行業遊戲規則，才可能帶來競爭剩餘最大化。但在現實中，企業通常會陷入“囚徒困境”而導致零和。競合戰略則可以有效化解非合作博弈的效率損失，緩解企業間激烈抗爭的衝擊與資源浪費，穩定供應鏈、減少交易費用，優勢互補、共禦外敵，從而不斷提升專業化水準。例如，海爾借助三洋的銷售網路，成功進入日本市場；奧康通過與義大利最大鞋類企業GEOX公司合作，不但有效利用其銷售渠道，而且學習到對方的先進技術與設計理念。德國阿迪超市的競合哲學更加值得借鑒：對於本土競爭對手，通過商學院方式毫無保留傳授經驗；對於外來競爭者則毫不留情，迫使沃爾瑪在德國“敗走麥城”。
21世紀市場已步入超競爭環境時代，企業競爭的焦點從産品或服務等具體部門的管理上，轉移到從整體上考慮企業的組織結構、運作機制等系統性的流程因素上。現代企業之間的競爭已不僅僅表現為單個企業之間的競爭，而是以核心企業（鏈主）為中心的，從顧客、供應商、生産製造到銷售、售後服務等企業整個價值鏈條之間的競爭。在這種環境下，企業競爭力的提升亟待突破“你死我活”的競爭藩籬，需要巧用合作博弈理念，善用合作創新理念，構建“共生共存”的良性競合機制，從而實現共贏。
