股改上市以來，特別是國家“十一五”規劃首次提出“穩步推進金融業綜合經營試點”後，中國建設銀行大力推進經營轉型，投行、保險、信託、基金、租賃等多種金融業務經營取得初步成效，提高了服務科學發展和實現自身科學發展的能力。2012年年初的全國金融工作會議，再次強調要“積極穩妥推進綜合經營試點工作”。這更加堅定了建設銀行推進綜合性、多功能經營發展的信心和決心，並明確將綜合性、多功能經營作為建設銀行“十二五”期間的發展戰略定位。

　　綜合性、多功能經營是實現科學發展的戰略選擇

　　近年來，建設銀行穩步推進綜合經營工作，在發展方式、途徑和內涵上積極探索實踐，不斷總結經驗。今年初，我們進一步明確提出了綜合性、多功能、集約化經營的戰略定位，這既是對建設銀行股改上市以來發展經驗的總結和提煉，也是建設銀行未來的發展方向和工作思路。在“綜合性”上，明確要統籌發展國際與國內市場、貨幣信貸市場與資本市場，以滿足客戶多層次、多元化、多産品金融服務需求為目標，加快設置海外機構，加快發展保險、信託、投行、基金、租賃等業務。通過綜合發展，形成市場互為依託、業務互為補充、效益來源多渠道、風險分散可控的經營構架，以應對不同市場的考驗，實現可持續發展。在“多功能”上，明確在做好銀行傳統業務的同時，積極發展投資銀行、私人銀行、電子銀行、財富管理、小企業金融、消費金融、金融社保卡等戰略新興業務，為客戶提供全方位、多樣化的金融服務，積極承擔企業社會責任。

　　把綜合性、多功能經營發展作為建設銀行戰略定位主要基於以下幾個方面的考慮：

　　綜合性、多功能經營有利於實現可持續發展。改制前的商業銀行經營方式基本上是以追求存貸款規模為主的粗放經營，整體經營管理水準和風險控制能力較低，加之其他外部因素的影響，産生了大量不良貸款。股改上市後，建設銀行的公司治理結構、經營管理體制都發生了根本性變革，經營管理水準有了明顯提高。通過推進戰略轉型，中間業務有了長足發展，收入結構明顯改善，但與國際先進銀行相比，佔比仍然偏低。2011年末，建設銀行實現非利息凈收入869.94億元，佔營業收入的比重僅為21.91%；而2010年花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行的非利息收入佔比分別為37%、51%和47%。建設銀行財務收入主要靠增加貸款規模擴大的局面仍未根本改觀。隨著社會進步、經濟發展，商業銀行傳統的依賴擴大貸款規模和高資本消耗的外延式增長模式越發難以為繼。積極轉變發展方式、科學調整業務結構、合理配置金融資源，是建設銀行實現可持續發展的不二選擇。開展基金、租賃、信託、財富與資産管理等各種金融業務，推進投資銀行、電子銀行、私人銀行和個貸中心等建設，能夠有效降低資本消耗、分散經營風險、改善收入結構、提升贏利能力。建設銀行推進綜合性、多功能經營，順應宏觀經濟金融形勢，符合銀行自身發展規律，是謀求科學發展的必然選擇。

　　綜合性、多功能經營可以更好服務經濟社會發展、滿足客戶服務需求。我國正在加快經濟結構調整，轉變經濟發展方式，實體經濟、民生工程、節能減排、環境保護、小微企業、“三農”服務、文化産業、科技創新等領域及戰略新興産業蓬勃發展，對金融服務提出了迫切需要。堅持服務實體經濟本質要求，既是大型國有控股商業銀行職責所在，也是承擔企業公民責任、回報社會的重要價值取向。在社會經濟快速發展過程中，客戶對商業銀行信貸需求不斷減弱，而對資産管理、財務顧問、理財産品、電子銀行、國際結算、企業年金、信託投資等綜合金融服務需求則日趨增強。這給商業銀行多功能經營提出了新的課題，更好地滿足客戶多元化的金融需求，已成為商業銀行競爭力的重要體現。建設銀行近年來在産品和服務創新上投入了大量的資源，努力為客戶提供所有金融解決方案，服務實體經濟的品質和水準有了顯著提高，但仍有進一步提高的空間。推進綜合化、多功能經營，為解決銀行服務能力和日益增長的金融服務需求之間的矛盾提供了思路和途徑。

　　綜合性、多功能經營有助於應對市場風險、提升經營管理水準。風險、資本、市值是現代商業銀行的三大核心問題。從商業銀行發展趨勢看，有效解決這三大核心問題，需要經營的綜合性、多功能。從信用風險看，如果資産配置過度集中于貸款，一旦經濟波動，可能導致巨大信用風險。由於保險、信託、租賃等非銀行金融業務的風險形成和盈利模式不同，受經濟週期等因素影響的時間、波動程度也不同，可以有效分散風險。從資本約束上看，在監管政策日趨嚴格、信貸規模不斷擴張、業務結構失衡等內外部因素的共同作用下，商業銀行的資本缺口不斷放大、資本補充能力受到外部限制，面臨著前所未有的資本壓力。而綜合性、多功能經營既可降低信貸比重，優化資産結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助於商業銀行內在價值的穩定增長。從利率風險看，利率市場化改革將對商業銀行的客戶、産品和收入結構産生重大影響，銀行經營成本將不斷增加，市場風險將不斷加大，而綜合性、多功能經營是應對各種市場風險的有效措施。

　　建設銀行綜合性、多功能經營具備較好基礎

　　近年來，建設銀行堅持以提升集團價值創造力為目標，以改革創新為動力，以“提升協同效應、市場公允、防範風險、集團一體化”為原則，加快綜合經營平臺建設，大力拓展業務領域，不斷促進業務發展，不斷提升綜合化經營對集團的貢獻，加快從單一銀行功能向綜合金融服務集團轉變步伐。

　　綜合性、多功能經營架構基本形成。截至2011年末，在銀行金融領域，建設銀行境內營業機構達13581個，線上運作自助設備45645台，較2010年新增5771台；投入運營自助銀行10681家，較2010年新增1004家，若干企業年金和工程造價諮詢中心等專業化服務機構已覆蓋全國主要城市和百強縣；累計開業私人銀行、財富管理中心245家，建成個貸中心940家，小企業經營中心240家，完成7800家零售網點的二代轉型推廣工作，轉型網點專職客戶經理達到10482人，服務能力和客戶滿意度明顯提升。在非銀行金融領域，建設銀行牌照種類豐富，先後設立建信基金、建信租賃、建信信託公司，以及在香港擁有從事投資銀行業務的建銀國際公司。2011年收購太平洋安泰保險有限公司51%的股權，更名為建信人壽保險有限公司，在四大國有銀行中率先控股壽險公司。在特定領域和區域，以子銀行形式設立了若干提供專業化和差別化服務的銀行機構，包括中德住房儲蓄銀行、16家村鎮銀行及香港建行亞洲公司等。目前，建設銀行已初步形成了綜合性經營基本架構。

　　子公司業務發展勢頭良好。各控股子公司業務快速增長，資産品質良好，盈利能力明顯提升。截至2011年末，境內外子公司併入集團資産近2000億元，管理資産約2500億元。其中，建行亞洲資産總額1091.94億元，較2010年增長25.62%，實現凈利潤5.45億元，較2010年增長11.68%，被香港《資本雜誌》授予“2011資本卓越人民幣服務大獎”。建銀國際大力拓展IPO等傳統投行業務，IPO項目數量和並購項目執行個數均居中資投行前列；證券經紀業務逆市增長，機構客戶和非機構客戶數量顯著增加，2011年末公司資産總額173.98億元。建信租賃資産總額360.23億元，較2010年增長48.07%，實現凈利潤2.12億元，較2010年增長24.71%。建信信託積極推進産品創新，設計發行了“財富通”“貸信通”等系列信託計劃。公司受託管理信託資産規模1907.26億元，較2010年增長188.91%，實現凈利潤3.29億元，較2010年增長89.08%。此外，中德住房儲蓄銀行、建行倫敦、建信基金、建信人壽等業務發展也呈現出良好態勢。

　　海外佈局和業務拓展加快。目前已初步構建起多層次、多元化的海外機構網路，由一家完全專注于國內業務的銀行轉變為網路覆蓋全球五大洲主要金融市場、與1045家境外代理行建立了業務聯繫、提供24小時不間斷交易服務的國際性銀行，業務範圍涵蓋批發業務、零售業務和投資銀行業務。截至2011年末，建設銀行在海外共有14家機構，包括中國香港地區、新加坡、法蘭克福等地的9家分行，建銀國際等3家經營性全資子公司及2家代表處，海外機構資産總額已達4431.88億元。海外商業銀行類經營性機構稅前利潤達21.09億元，較2010年增長64%，不良貸款繼續保持“雙降”。

　　資産管理和私人銀行業務初具規模。2006年以來，建設銀行資産管理業務累計募集資金49656億元，累計實現收入118億元。2010年，建設銀行資産管理業務的餘額和收入在四大商業銀行排名第二，銀行收益率排名第一。形成“利得盈”“建行財富”“乾圖”“乾元”等具較強市場號召力的品牌，培養了一批熟悉資産管理業務的專業人才。新興投資理財業務快速發展，先後研發推出了信貸資産類、股權投資（收益權）類、並購融資類等門類齊全的理財産品以及城鄉一體化、中小企業融資、保障房建設等大量特色理財産品。通過建銀國際子公司，在業內較早設立了醫療、文化、環保、航空及優勢資源等産業股權投資基金，募集資金超過120億元。代銷基金(含集合計劃)、個人實物黃金銷售分別實現收入27.35億元和6.73億元，均居於同業領先地位。截至2011年末，全行個人高端客戶共計15萬人，管理金融資産6734億元；專業服務渠道體系初步搭建，已建成私人銀行和財富管理中心245家，專業財富顧問、客戶經理兩千余人，並已開通私人銀行電話服務專線和“財富交易”遠端特色交易服務。建行私人銀行業務秉承“以心相交，成其久遠”的服務理念，踐行“尊貴、私密、專業、穩健、便捷”的服務承諾，依託由私人銀行與財富管理中心、貴賓電話服務專線及網上銀行構成的多元化服務渠道體系，採取由1名客戶經理、1名財富顧問、1名客戶經理助理以及專家團隊組成的“1+1+1+N”服務模式，致力於滿足高端客戶個人、家族及事業發展等全方位需求，發揮建行綜合化、多功能經營優勢，通過開放式綜合産品服務平臺，為高端客戶提供以私人財富管理、綜合金融和專享增值服務為核心的全面産品服務解決方案，在廣大高端客戶中已形成了良好的口碑。

　　投資銀行業務實現跨越式發展。自2006年開展投資銀行業務以來，累計創造中間業務收入527億元，年均增幅超過78%。2011年，投資銀行業務實現收入189.49億元，較2010年增長36.26%，在中間業務收入中的比重超過21%。目前，建設銀行投資銀行已形成資産管理、財務顧問、證券承銷、證券化四大業務板塊。在財務顧問方面，創新推出了IPO、私募股權投資、上市公司定向增發、企業重組、附加收益權並購、買殼上市、期權投資等多種新型財務顧問業務，新型財務業務收入在財務顧問業務整體收入中的比重已經超過50%；以全面金融解決方案為載體，積極推動與政府機構、企業公司和個人客戶建立全方位長期業務合作關係。證券承銷方面，債務融資工具承銷業務在同業中始終保持競爭優勢，短期融資券累計承銷量連續多年保持市場首位；截至2011年底，累計為大中小客戶承銷發行各類債務融資工具298.5隻，發行金額達到8214億元，有力地支援了國家建設和實體經濟發展；積極參與産品創新，推出中小企業集合票據、非公開定向發行債務融資（私募債）工具等新型業務品種。證券化方面，建設銀行是國內最早參與信貸資産證券化試點銀行之一，在業內率先推出個人住房抵押貸款證券化産品，獲得各方好評。

　　電子銀行業務快速增長。截至2011年末，建設銀行電子銀行與櫃面交易量之比已達206.72%，較2010年提高了65%；個人網銀客戶數達8454萬戶，個人網銀交易量高達40.4億筆，分別較2010年增長48.19%和40.78%；手機銀行客戶數為4695萬戶，增幅高達109.22%。在廣州設立了國內同業中唯一的專業化電子銀行研發中心，創新推出了手機到手機轉賬、短信約定轉賬、網銀線上客服及企業“E商貿通”、網上招投標等一系列新産品；依託團購、秒殺、微博等行銷網路平臺，在同業中率先研發“E動終端”服務。在“渠道為王”的競爭態勢下，電子銀行業務已成為建設銀行實現綜合性、多功能經營的重要手段。

　　服務民生的力度不斷加大。綜合性、多功能經營為建設銀行更好服務民生創造了良好條件。在服務小企業方面，截至2011年末，建成個貸中心940家，小企業經營中心240家，小企業貸款餘額9137.58億元，增幅24.60%，高於公司類貸款增幅12.80個百分點；小企業授信客戶72091戶，較上年新增10392戶。在服務“三農”方面，涉農貸款餘額10499.12億元，增幅27.71%，其中新農村建設貸款餘額316.47億元。個人支農貸款增長47.40%至54.24億元，重點推進種植業、養殖業支農貸款試點。在支援保障性住房建設方面，保障性住房項目開發貸款餘額257.30億元。在支援文化發展方面，“民本通達”金融服務持續推進，“文化悅民”産品迅猛發展，累計新增3037家文化領域客戶。

　　建設銀行需要進一步改善的方麵包括：新的功能業務“産業化”不夠，缺乏技術、機制、資訊系統的強力支援；子公司、子銀行及海外業務規模效益還有發展的空間，目前難以成為集團的重要補充；思想認識、人才儲備還有大量工作要做；等等。

　　繼續推進綜合性、多功能經營的創新發展

　　隨著建設銀行綜合經營的深入推進，需要在經營平臺架構、管理體制、制度機制、産品渠道、風險防範、IT系統和人才隊伍等方面進一步創新發展。

　　拓展經營業務領域。一是加快拓展新的經營領域。在海外市場，按照“服務整體、跟隨客戶和穩健發展”的戰略要求，通過自設機構與投資並購相結合，擴展經營覆蓋區域；投資並購將重點考慮中資企業“走出去”較為集中、與我國投資貿易往來密切、經濟發展前景良好、建設銀行在經營管理上具有一定比較優勢的新興市場國家和地區，逐步完善全球網路佈局。在國內市場，重點推進與資本市場和大宗商品交易市場相聯結的經營平臺建設。二是做大做強已進入的行業和領域。通過投資並購，迅速在已設立機構且發展潛力大的境內外地區擴充客戶基礎和網點規模，進一步做大做強保險、基金、信託等子公司，實現規模效益。三是加快銀行業務與非銀行業務整合。對互補性較強的業務、産品進行整合，形成母子公司金融産品和服務的有機體系，形成較為豐富的産品線，“一站式”滿足客戶多元化的需求。四是加快業務創新。積極探索銀信合作轉型的新模式，拓展低資本消耗業務，挖掘金融股權投資機會；加快完善中小企業租賃業務試點，探索廠商租賃和經營租賃業務新模式。

　　加快經營的運作機制建設。一是建立綜合性經營的協同聯動機制。各部門將與子公司結為戰略合作夥伴，各子公司對口聯繫的業務部門以及支援保障部門，共同研究解決經營發展中的重大問題，確保集團戰略實施的一致性，提升對子公司業務的支援、保障和服務能力。二是建立業務部門之間協同責任機制。從渠道、客戶、産品等維度明確前臺部門聯動責任，提高協同意識，以依法合規、市場公允為前提，同等條件下優先選購和銷售子公司的産品和服務。中後臺部門與子公司在資訊、風險、技術等方面開展共用，整合集團資源，實現成本節約的協同效應。三是建立協同執行的計劃、考核與獎懲機制。將戰略協同指標納入條線KPI（關鍵績效指標）和分行KPI考核體系，不斷提升産品覆蓋度、客戶滲透率。四是建立子公司之間協同和資源共用機制。實現客戶交叉推薦、境內外服務對接、産品服務互補、資訊資源共用。

　　完善管理的科學架構。一是完善子公司治理結構。尊重子公司獨立法人地位，按照依法合規原則，履行控股股東的管理職責，在制度流程上進一步完善公司治理結構，使得“三會一層”各司其職、相互配合、有效制衡，進一步提升派出子公司人員的履職能力。二是建立健全集團管理架構。從而使得總行子公司歸口管理部門，各業務部門及人力、財務、風險等中後臺部門職責清晰、分工明確、協調一致。三是改進子公司績效考核體系。子公司及海外機構的市場地位應與建設銀行相匹配，盈利水準處於業內較高水準，投入産出比有明確的投資回收目標，ROE、ROA水準應與集團水準一致。對此，要明確工作目標，落實集團戰略，強化激勵約束，確保子公司利益與集團戰略目標的一致性。

　　健全綜合性經營風險管理體系。一是集團建立科學的風險偏好準則，各條線、境內外分行、各附屬機構等均應以此為基準，將經營目標與風險偏好有機結合，充分體現股東的價值取向和安全性要求，有效提升經濟資本的使用效率，促進績效增長和戰略目標實現。二是建立完善全面風險管理體系。要充分發揮董事會職能作用，統籌協調各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統性風險、國別風險、戰略風險、聲譽風險及並表風險等納入統一的風險管理體系中，開發計量工具，完備管理方法，規範報告體系，統籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。三是加強內控與合規管理。建立健全自上而下、整體實施、逐級履行的集團內控組織體系。四是認真落實分業監管的有關要求，嚴格執行監管部門的監管標準，構建跨業風險交叉傳染的防火牆。要從業務關係、股權關係和品牌聲譽關係等源頭上構建穩固有效的防火牆，防止風險在集團內部不同成員間隱藏、轉嫁和傳染。

　　加快人才隊伍、資訊科技和企業文化建設。一是加快專業人才的培養。一方面要積極引進投資銀行、證券、信託、保險、資産管理等專業人才；另一方面，要在集團層面及所屬子公司，加快鍛鍊和培養精通跨境、跨業運作的綜合化經營專業人才。二是通過“新一代核心繫統”建設，建立統一集中的資訊技術平臺。充分考慮母子公司戰略協同對客戶和渠道資源的共用、産品交叉銷售和中後臺支援等需求，更新或升級現有的數據庫，實現集團及其子公司整體範圍內的數據大集中，並建立綜合性經營的業務、財務和風險管理系統，統一管理各類資訊，實現實時監控。三是加強企業文化建設。通過學習教育、激勵約束、典型引領、開展活動等，著力培育建設銀行的核心價值理念和員工良好職業操守，為推進綜合性、多功能經營提供精神動力和文化支撐。