董明珠雷軍激辯撞出火花：網際網路時代誰的模式更好

　　小米科技董事長雷軍

　　格力董事長董明珠

　　文/羊城晚報特派北京記者 黃麗娜 圖/羊城晚報特派北京記者 陳文筆

　　3月7日，在北京首都大酒店廣東代表團駐地，董明珠和雷軍，又坐在了同一張圓桌旁。這兩位“風口浪尖”上的企業大佬，同為全國人大代表，同在廣東代表團開全國人代會。

　　與3個多月前笑容滿面、意氣風發一同站在舞臺上領取“2013年度經濟人物”獎時不同，這次兩人笑容欠奉，氣氛略顯沉默、尷尬。

　　就在3個多月前，那場令兩人收穫了榮耀的夜晚，格力電氣董事長董明珠被貼上了傳統實體經濟的大標簽，而小米科技董事長雷軍則被認定為網際網路經濟新貴。他們之間有著巨大的不同：從工廠的數量來説，小米是0，格力是9；員工數量小米是4100名，格力是7萬以上；專賣店小米是0，格力是3萬以上。而相同的是他們都成功了：小米營業總收入300億，格力1007億。

　　因為生産模式的不同，和對企業未來發展後勁的判斷，他們大膽立下一個賭約：雷軍表示5年內如果小米模式營業額擊敗格力，願董明珠賠自己1元；董明珠則表示，如果被擊敗願意賭10億。

　　昨天，他們在媒體的“撮合”下，再次坐在了一起。這次拋開了賭約的意氣之爭，兩人就什麼是網際網路思維，在網際網路時代到底什麼樣的模式才是企業的最佳選擇，展開了第二次交鋒——

　　爭論一：

　　網際網路思維到底是什麼？

　　A方

　　網際網路思維本質上就是群眾路線

　　話題由雷軍開頭，由他最近説的比較多的網際網路思維開頭——

　　雷軍：這是根據網際網路過去15年的特點總結出來的。比如大家都在講為什麼網際網路這麼在乎口碑。是因為網際網路公司的客戶，從A公司換到B公司太容易了，是零成本。你今天在京東買、明天在淘寶買，是零成本。但你今天在格力買，明天在美的買，就沒那麼容易，取決於企業終端的鋪設量。所以網際網路競爭的是什麼呢？高度競爭的是用戶體驗和用戶口碑。

　　而且網際網路是資訊完全對稱的。它假定的前提是，你知道的別人都知道。傳統商業模式則都是通過資訊不對稱來掙錢的。用戶不知道底價是多少，買不夠一定數量也拿不到低價，導致交易成本很高。所以小米要去渠道、去終端化，把路徑縮得非常短。

　　我們還比較看重用戶參與。用戶參與會讓用戶有很強的成就感。他會覺得他和我一起做了小米。你(董明珠)不用笑，這真不是宣傳。

　　董明珠：我笑不是反對。

　　雷軍：比如格力空調，那是你董明珠做的，我只是用戶。小米手機不是。你不用笑了。

　　董明珠：我不笑了，我一笑你就覺得我是在對你的反駁。

　　雷軍：對啊，覺得你是在笑話我。我以前做金山，做了20多年，有沒有用戶感謝我們呢？有，覺得我們産品很好，給我們寫表揚信，也收過十來封。但是做小米以後，每年都能收到幾百份用戶的禮品。其實網際網路思維本質上就是群眾路線。你怎麼能把大家團結在一起。網際網路提供了一種低成本的、團結用戶的方式。

　　B方

　　網際網路時代製造業不能忘了自己的根

　　對於雷軍的網際網路思維，董明珠認為，這只是一個方面——

　　董明珠：你剛才講的是我們過去傳統的消費習慣的改變，這是網際網路這種新技術帶來的。網際網路實際上是更高地提高了我們的效率，你講的也是效率。我們為什麼要開那麼多店，開到消費者的家門口去，其實也是想有效率地、充分做好服務。只是我們現在有了網際網路這種技術，讓我們可以更加貼近消費者，讓我們能為消費者提供自動化程度更高的産品，更便利的生活。

　　但是有一個是不可替代的，就是消費者真正的感受是在他拿到你的産品以後。不論時代怎麼快速地發展，製造業一定不能忘了自己的這個根。雷軍可能在行銷方面，找到了一個新的渠道，有了快速的提升，但是我不能因為雷軍的快，我就急了，動了自己的心，製造不幹了，也去搞行銷去。我就任勞任怨做好，可能我(的企業)是一個最好的後方，來支援他們前方這種市場的行銷。

　　網際網路時代製造業該做什麼？絕不能人云亦云，一定要牢牢把住一個根本的東西。

　　爭論二：

　　製造環節重要不重要？

　　A方

　　小米是産品公司

　　把製造外包

　　雷軍也承認製造業對整個中國來説，都是關鍵，但他認為大家對他這樣的網際網路企業有誤解——

　　雷軍：大家覺得我們是行銷，其實不是。網際網路企業是把産品分為了産品和製造兩部分。小米是産品公司，把製造外包。在國際上耐克、蘋果都是把製造外包的。製造和産品完全是兩個概念。

　　董明珠：這個沒有矛盾。我剛才講了，不論你給誰去加工，這個加工體系你是不能沒有的。

　　雷軍：董總。要不我先講完？(董明珠又笑)實際上，對一個網際網路公司，主要是有三塊：第一塊研發、第二塊製造、第三塊品牌，或者行銷。小米只是把製造環節尋找了全球最頂尖的公司來製造，把自身定位在了産品研發，定位在了品牌和行銷、用戶服務。小米到去年年底有4100名員工，2500人在用戶服務的第一線，服務做得非常紮實。另外剩下的1600人中，1500人是研發人員。

　　還有一點大家會産生誤解的，就是外包製造。外包製造不表示不管，我們有大量的駐場工程師，在一線管控每一個環節，只是我們沒有工廠、沒有工人，沒有這些設備。但是工廠的每個環節的管控，我們都在參與。

　　B方

　　格力重視製造

　　行銷也用網際網路平臺

　　但董明珠認為，自己只管研發、服務，把生産交給別人去做，可能不是最好的選擇——

　　董明珠：這是你的選擇。我選擇什麼呢？格力有7萬多人，有接近6000人是搞技術研發的。但更重要的是，在我搞技術研發的同時，我還有6000多人在做品質控制，有上萬人在從事製造。在銷售環節，我們有實體店，有售後服務；在網路上，我可能跟京東、天貓這些網際網路平臺合作，沒有自己來，而是給行銷體系去做。我理解的網際網路思維，是要隨著時代的進步，運用最好的手段、最好的方式，來轉化成我的生産力，這才是最有價值的。

　　爭論三：網際網路思維的精髓是什麼？

　　A方

　　雷軍説，他的網際網路思維是思考了15年的結果——

　　雷軍總結七個字：專注 極致 口碑 快

　　雷軍：我為什麼會去思考網際網路思維，因為網際網路首先顛覆的是我的生意。15年前，網際網路剛出現時，軟體行業最先被顛覆，因為看起來一樣，都是用的工程師，寫出來都是軟體，都運用在伺服器上，但是結果差異很大。我們(金山軟體公司)一度極度痛苦，就開始思考。

　　我第一個層面的理解是，網際網路是先進的技術和工具。所以金山開始全部網際網路化，所有的産品都在網際網路上做，但還是打不過別的網際網路公司。你説的技術我全用了，我的産品依託網際網路賣，但是沒用。我用了六七年的時間，到2005年我才想明白一個道理，網際網路是一種全新的思想，是一套全新的方法論。

　　我總結了七個字：專注、極致、口碑、快。專注，是網際網路及其強調的，就是少幹一點事情。比如傳統的手機公司，每年做一百款手機，精力大量分散。可能也用了七八千人的研發團隊，但一款産品其實只用了七八十人。我們用1500人做一款産品。在每一款産品投入是傳統同行的十倍、二十倍，這就是為什麼我的産品能做好的原因。有時候你不能看總量，總量是粗放式的。

　　極致，就是不管哪一個點，一定要做到世界領先的程度。比如小米選的突破點是快，每一代發佈的産品，都是全球最快的。網際網路的免費模式也是一種極致。網際網路上幾乎常用的所有重要的服務都是免費的，新聞、搜索、郵箱。我們把這個模式用到了硬體成本很高的手機行業裏，我們的售價其實是貼合合作夥伴的成本來定價的。有人問，那你怎麼掙錢？我覺得網際網路真心真意為用戶提供服務後，是能獲取大量收益的。就像網際網路它把最大量的、最常用的、最好的産品免費掉以後，會逼著網際網路公司提供個性化服務，通過多種服務來盈利。網際網路有一個經典的總結，叫羊毛出在豬身上。這個方法論就是它的精氣神。

　　B方

　　董明珠強調：沒有定式 唯有創新和挑戰

　　在董明珠看來，網際網路還是一種工具——

　　董明珠：世界上沒有免費的午餐。企業一定要賺錢。你其實只是改變了一種商業模式。消費者在受益的時候，他也在埋單。這只是一種模式的變化。微軟的一些産品出現落後，也是因為它的思維沒有變化。

　　不要以為自己可以永遠是老大，只有不斷去創新，不斷去改變自己，才能保持領先。所以我認為，關鍵是創新和挑戰。不管什麼樣的時代，創新、挑戰不能丟。

　　除了創新和挑戰，一個人要永遠不滿足於自己的現狀，要看到自己的不足，要勇於顛覆自己。越是在別人説你好的時候，你越要知道自己的不足在哪。作為一個企業，你一定要預計到自己未來五年的發展會是什麼樣子。而且五年以後的市場需要什麼，這也是我一直在思考的東西。我覺得我設計了一種比你更好的模式。格力這麼多年的行銷也一直在創新，一直在變革。現在你家裏的空調我可以在珠海看到運營的情況，你覺得我變革了嗎？我的服務升級了嗎？沒有哪一個模式是永遠不變的。用網際網路思維提高我們的效率，這才是真的要做的事情。你要不斷創新你的模式，你才是最好的、最先進的。