“二馬”移動互聯圈地戰：小巨頭站隊成一生一次選擇

以雙馬對陣為中心，巨頭之間的業務衝撞越來越直接和頻繁。

　　馬雲和馬化騰

　　以雙馬對陣為中心，巨頭之間的業務衝撞越來越直接和頻繁。

　　統籌：劉斌汪小星采寫：南都記者謝睿實習生黃春惠閆澍楓

　　以雙馬對陣為中心，巨頭之間的業務衝撞越來越直接和頻繁。

　　如果你今天重新購置了一部手機，你最先想到要下載的是哪幾個APP？微信、支付寶、百度地圖……

　　從這一個微小的猜測，你也許會發現自己的移動網際網路生活已經和B A T三家巨頭髮生了前所未有的聯繫，你是否在更頻繁地打開微信和朋友聯繫，你是否習慣了每日查閱餘額寶的收益，你是否在搜尋路線的時候第一時間打開了百度地圖？

　　從創業者的角度來説，這樣的場景，即意味著流量的入口已經被B A T三巨頭緊緊地控制。巨頭的擴張，擠佔了原本屬於創業公司的機會縫隙，這個市場是在變得更開放還是更壟斷？

　　而在這個移動網際網路全面發力的元年，也是網際網路巨頭圈地運動最為猛烈的一年。以雙馬對陣為中心，巨頭之間的業務衝撞越來越直接和頻繁，“站隊”正在成為一個不可逃避的話題。

　　打車軟體的縮影

　　邁入3月，以嘀嘀打車、快的打車為“馬前卒”的雙馬對陣，仍然沒有偃旗息鼓的意思。

　　從今年年初起，打車軟體間戰火不斷。先有嘀嘀打車與微信支付發起了乘客打車立減10元、司機補貼10元的活動，隨後快的打車和支付寶跟進，加入了這場硝煙瀰漫的打車大戰。

　　阿里巴巴和騰訊的鉅額投資以及流量支援，令這兩家打車軟體公司加大對用戶的補貼力度，促使嘀嘀打車和快的打車呈現出一種高速的發展態勢，其他沒有巨頭撐腰的同行逐漸被擠壓出市場，殘留下來的打車軟體也只能表示出望塵莫及的無奈。

　　這恰恰是2013年以來網際網路“站隊”的一個縮影。

　　如今，打車軟體市場已是嘀嘀打車和快的打車這兩家的天下。易觀智庫發佈的數據顯示，2013年第四季度，快的打車、嘀嘀打車分別以46.7%、43.6%的比例佔據中國打車A PP市場累計用戶份額前兩名的位置，兩家佔據超過90%的市場份額，打車軟體市場雙寡頭局面更為鮮明。

　　不難看到的是，騰訊以及阿裏的進入快速左右了打車應用的發展進程。

　　嘀嘀打車的聯合創始人、産品技術副總裁張博向南都記者回憶，2013年3月，騰訊的CEO馬化騰到北京參加“兩會”，親自找到了嘀嘀打車的創始人程維，與其商談投資。當年5月，騰訊投資了嘀嘀打車B輪1500萬美元。

　　位居杭州的快的打車由阿米巴基金和阿里巴巴提供了天使投資，也是在差不多時間，當年4月，經緯創投與阿里巴巴聯合完成了快的A輪1000萬美元的投資。

　　當時，打車軟體對自身的盈利模式和運營模式的認識還處於模糊狀態。但值得注意的是，打車應用已被認可為移動網際網路領域最能實現O 2O的場景之一。

　　張博説：“對於線上支付來説，打車應用是一個好的應用場景，是一個很大規模的人群高頻使用的支付場景。”他認為，這種支付場景其實並不多，比如充話費的頻次一般是一個月一次，買家電則可能是好幾個月一次。“但打車可能是一週好幾次，或者一天一次，所以打車軟體對於線上支付有著很重要的戰略意義。”

　　不過，儘管如此，在這個階段甚至更早的時候，雙馬扮演的基本只是一個“資本”的角色。“錢在那個階段肯定很重要，創業圈裏流傳的一句話就是，在你最不需要錢的時候去找錢。所以説那個時候對我們來説肯定是最重要的。”快的副總裁李敏向南都記者表示，資金帶來的好處就是有錢去找優秀的人才。“在推動技術、運營、産品的發展中，錢是最重要的，最起碼去開服務站、要全國布點，都是要錢的，包括我們的推廣團隊，來自各個行業，這些人才一定要有特別有競爭力的待遇。而這些最終促成了用戶訂單的增長，導致了行業進入的門檻越來越高，使整個打車軟體行業用了不到一年就走完了別的行業需要走四五年的道路。”

　　被安放的加速鍵

　　一位投資人是這樣向南都記者描述的，打車軟體就像是一個按鈕，最終被放進了雙馬陣營的儀錶盤裏，成為了一個“加速”選擇鍵。

　　到了2013年中，經過阿里巴巴投資的快的打車，迅速將業務拓展到20多個城市，9月快的正式進入北京，開始了第一波2000萬元的補貼活動，比如新用戶打車就送30元，而司機在綁定支付寶後可以獲取50元的現金以及50元支付寶的餘額獎勵。2013年12月，快的打車收購了另一款起家于上海的打車軟體大黃蜂。

　　同期，截止到2014年的1月10日嘀嘀與微信支付發起第一波補貼戰前，嘀嘀打車的業務已經開通至33個城市。

　　在這個時間點之前，經過了初步發展的快的和嘀嘀，已經完成了對司機和乘客的普及教育，正式成為“國民級”的應用。在高峰期曾經有高達14家打車軟體共同參與的市場裏，快的和嘀嘀甚至擊敗了最早成名的搖搖招車，成為了最後留下的“兩強”。

　　然而，真正帶動他們進入高速發展的，則是由騰訊以及阿裏支援的燒錢補貼戰。

　　1月5日，微信正式在産品內添加了“嘀嘀打車”，在“我的銀行卡”界面中可以看到“嘀嘀打車”的入口。1月10日，嘀嘀打車與微信支付首次發起了補貼，推出乘客打車立減10元、司機補貼10元的活動。

　　1月21日，快的打車跟進，聯合支付寶推出乘客返單10元，司機補貼15元的獎勵。1月26日，支付寶錢包8.0內悄然嵌入了快的打車功能。

　　無論是對乘客還是司機，減免的前提都是使用微信支付和支付寶錢包付款。自此，這場PK升級為微信支付與支付寶錢包爭奪移動支付入口的PK，打車軟體兩強之爭正式成為騰訊與阿里巴巴帝國之爭的一部分。

　　雖然兩家打車軟體都拒絕向南都記者透露，他們和騰訊以及阿裏之間承擔補貼的具體比例，但兩個巨頭到底有多在乎這場戰爭，從一些細節之處可以發現。

　　根據張博的描述，每一次補貼政策的變化，都是由騰訊的最高層即馬化騰那個層面，和嘀嘀打車的C E O程維共同協商的。

　　在這個期間，嘀嘀打車曾經在2月10日，一度將對乘客和司機的補貼降低到5元，但很快在2月17日即重啟每單10元的補貼，並且推出所有城市的司機使用微信支付首單立獎50元的政策，將補貼總額再提高10億元。而快的則在當天下午迅速回應，給出了“永遠比同行多一元”的策略。

　　對於騰訊與阿里巴巴來説，嘀嘀打車和快的打車是這場大戰中的先遣部隊。

　　在微信支付面世前，支付寶在第三方支付市場一直具有絕對優勢，騰訊旗下的財付通完全難以對抗。到了移動網際網路的時代，財付通借由微信，延伸出“微信支付”這一品牌，借由微信紅包、理財通等方式，動搖了支付寶的絕對優勢。2014年1月29日，馬雲在其個人來往賬戶上留言，把這一步戲劇化地比喻為“偷襲珍珠港”。

　　而在騰訊內部，南都記者了解到，打車軟體被看作一個“里程碑”式的項目。“通過嘀嘀打車這樣的場景，用戶將會體會到微信支付的便利。我們從沒有指望嘀嘀會立刻給予現金回報，重點在於借由打車這個服務將微信支付推廣到更大範圍的O 2O場景中去。”一位參與該項目的人士表示。

　　巨頭的燒錢戰略

　　你來我往之間，打車軟體自身也在迅速地成長。

　　來自嘀嘀打車的數據顯示，1月10日之前，嘀嘀打車覆蓋了不足3000萬的註冊用戶，開通33個城市，日訂單約35萬單。兩個月後，嘀嘀打車用戶增長了2倍，拓展了近百個城市的服務，日訂單實現了約50倍的增長，其中使用微信支付的日訂單佔比約為86%，而從微信入口進入和直接從嘀嘀A PP入口進入的比例為1：2.

　　快的方面，截止到2月28日，日訂單量為1200萬，比活動前增長了20多倍，覆蓋全國153個城市，註冊用戶6750萬。

　　巨頭的支援，帶來了發放高額補貼的可能性，而補貼最終成為了普及打車軟體的一個重要催化劑。“2013年底，我們定下的目標是希望2014年增長至少10倍，後來這個目標一個半月就完成了。”李敏表示。

　　而在張博看來，騰訊的加入為嘀嘀的發展帶來了兩個戰略意義，一是微信作為網際網路領域一個巨大的流量入口具有不可忽視的作用，其帶來的訂單已經遠遠超過所有其他合作方比如百度地圖、攜程等帶來的訂單。其次，微信支付讓打車形成一種閉環，以前司機接單後我們缺少介入，現在從乘客叫車，到司機接單，然後支付、評價，這個流程我們全程參與。

　　但高額補貼終究不是行業發展的長久之計。借著老人打車難的由頭，馬雲在來往中留下了一句：“打車軟體的朋友們，你們還想打多久啊？建議你們坐下來喝杯茶，商量一下，下一步如何干得更智慧點。”

　　2014年3月，快的打車聯合支付寶錢包發出“致用戶的一封信”，宣佈降低補貼標準，隨後嘀嘀跟進，補貼大戰急轉直下。

　　5G創始人洪波在接受南都記者採訪時表示，對騰訊以及阿裏來説，推廣移動支付的目的已經基本達成，因而必然會逐漸減少補貼。然而，騰訊以及阿裏兩家巨頭擴張的步伐卻並不會停下，在打車軟體之外的其他移動支付領域，他們還需要通過更多的體外迴圈來拓展O 2O的生態圈。這也意味著，站隊仍然會發生。

　　小巨頭也要站隊

　　業內普遍認為，由阿裏和騰訊牽頭的網際網路第二次世界大戰會在2014年爆發，更多的異動、衝突、領地之爭將會上演。這其中，打車軟體只是一個微小的縮影。

　　移動網際網路的崛起，促使行業變化的步伐越來越急促，企業和創始人必須跑得更快才能生存。作為快的的天使投資人，阿米巴基金合夥人李治國回憶稱：“快的的創始團隊，一年都沒有睡過好覺，不停地打仗，不停地融資，一年前只有幾十萬的訂單，一年後日訂單就變成了一千萬。O 2O發展得那麼快，如今的創業公司不再像10年前的大眾點評那樣可以慢慢地積累能量。”

　　在這個過程中，一個勢頭越來越明顯。《商業價值》主編張鵬認為，那就是在中國網際網路業內的創業公司想要“不站隊”，保持獨立發展，將會越來越艱難，巨頭通過注入自身資源而不僅僅是資金，將會迅速影響創業公司在某個領域的競爭環境和前景。

　　這一種趨勢，甚至蔓延至大眾點評網、高德這種小巨頭級別的公司。

　　一直堅持獨身主義的大眾點評網，在今年2月進入了騰訊版圖。大眾點評C E O張濤宣佈，騰訊投資入股大眾點評，佔股20%，大眾點評的生活服務資訊和線下商戶資源將和Q Q、微信等進行深度整合。

　　“要想和傳統網際網路大佬競爭，你必須做大佬不願意或者不擅長做的臟活累活，才能保有一地。”這是大眾點評網CEO張濤在接受採訪時常常挂在嘴邊的一句話。在很長的一段時間裏，這是大眾點評證明自己價值的一種方式：BA T （百度、阿裏、騰訊）做不了。

　　事實上，即使是在移動網際網路的時代，大眾點評網也已經順利晉級億級用戶的A P P序列。但在巨型A P P微信出現後，在5.0版本“橫掃一切”的勢頭下，幾乎人人都擔心被微信顛覆。最終，大眾點評並沒有成為例外。

　　在B A T激戰O 2O的緊要關頭，大眾點評最終選擇了騰訊。對於張濤來説，騰訊的社交鏈能夠幫助“弱社交”的大眾點評來構建中國最大的O 2O生態圈。消息公佈的當天，和嘀嘀打車一樣，微信在“我的銀行卡”裏給了大眾點評一席之地。

　　然而，無論接受了BA T哪家的投資，從某種形式上説，都等同於“站隊”，很有可能會失去另外兩家的資源。騰訊公司總裁劉熾平透露，騰訊早在2008年就有意投資大眾點評。由此看來，張濤選擇“站隊”，也是經過了慎重考慮的。

　　此前和微信的合作，無疑是雙方合作的一個催化劑，但從週邊來看，大眾點評雖然做得好，卻也需要更強大的外力去尋求突破。在O 2O的必爭之地“團購”領域，大眾點評就遭遇了強勁的競爭對手———美團。根據團800的數據，從2013年1月到11月，美團網團購成交130 .92億元，大眾點評團購成交額71 .77億元，美團商戶數達到27 .33萬個，大眾點評的商戶數為10 .03萬個。

　　在團購上，大眾點評網曾經犯過的最大的錯誤，就是錯過了三四線城市的機會，此後大眾點評網只能以追趕者的方式進入到這個市場。團800分析師樊康向南都記者表示，大眾點評的團購在三四線城市處於劣勢，引入微信和手機Q Q的資源將有助於補足這一課。

　　騰訊，也許將成為大眾點評突破對手防線的一個重要工具，最終還可能成為加速上市步伐的重要元素。

　　雙馬的佈局

　　從2013年到2014年，無論是對於打車軟體這種創業公司，還是對於大眾點評、高德這樣的小巨頭，都不可避免地進入了雙馬的戰場。

　　在這場圈地之爭中，有人主動投懷送抱，認為找到靠山才更踏實，有人是因為戰爭已經殺到家門口，被動地接受“站隊”，不然等到巨頭們的戰車碾壓過他們的家園之時，再去談判也許已經來不及。

　　“從企業的角度來説，BA T各有其用戶群，能遊刃有餘地和三家合作，自然利益是最大化的。選擇站隊，地盤縮小到1/3，未必是最佳選擇，但如果不選，又有沒有可能最後一個地盤都拿不到？”阿米巴基金合夥人李治國表示。

　　如果在國外，戰略合作不一定要涉及股權。但在中國，有股權關係意味著關係更親密，成為一種信任的基礎，從某種程度上説這是一種中國式的融資特色。一位參與過B A T投資項目談判的投資人士向南都記者表示。

　　在這個移動網際網路全面發力的元年，也將是網際網路巨頭圈地運動最為猛烈的一年。從“雙馬”巨頭的大動作中，從“小巨頭”到“創業者”要如何應對，他們要拿什麼和“雙馬”共舞？

　　從目前的情況看，騰訊以微信、手機Q Q為代表，已經建立了新的移動帝國。“騰訊的投資策略是，圍繞微信這個基礎平臺上的業務來進行投資，除了像移動支付這類基礎型的服務，其他垂直的業務交給體外的團隊來實現。”洪波表示，騰訊投資的特色是選擇兩到三成入股，而不是完全地控制。

　　“騰訊有一個特點，就是純網際網路的業務都做得不錯，但一旦涉及到傳統行業的，比如倉儲、物流、地面推廣，就做不好。以團購為例，自建的高朋，後來投資的F團，都沒有取得突破，既然控制了反而做不好，不如只做有意義的‘介入者’。”

　　2013年，戰略入股搜狗為騰訊投資建立了一種新的模式，即把一部分的業務嫁出去，和一個曾經的競爭對手結合在一起，合為一體。從年初傳出的各類消息來看，未來騰訊旗下的電子商務、視頻等戰略板塊都很可能對外開放。

　　而對於阿里巴巴來説，其策略則是以支付寶和淘寶為骨架，完善其電商生態的擴張以及無線領域的佈局。2013年，阿里巴巴展開了一系列的投資動作，包括注資新浪微博、高德地圖、U C、丁丁網、快的打車等。

　　從2014年的開局來看，未來支付寶錢包、來往、手機淘寶將成為阿裏三大移動入口，收購也將圍繞此進行佈局。“阿裏的特色是先投資試水，再進行全資收購，高德就是其中的一個典型。”上述投資人士表示。

　　可以看到的是，B A T在移動網際網路搶佔入口的時代已經結束，未來的並購將更多集中在業務層面。在這個過程中，平衡被慢慢打破，演變成暗流涌動。做社交的跨界電商、支付；做電商的又去做社交、搜索，巨頭不斷地滲透進彼此的業務領域，衝撞也將更加直接和頻繁。

　　無論是主動還是被動，“站隊”都成為了網際網路行業的一個新話題。

　　在這一點上，連環創業者、58同城CEO姚勁波的見解是，“選擇站隊是你的一種權利，但這種權利一生只能用一次，我覺得能不用就不要用它。”他向南都記者表示，不接受有好處也有壞處。“你在得到一樣東西的時候可能就失去了別的東西。一個獨立的公司可以跟任何人合作，可以跟任何人保持等距的距離，在我看來這也是一種優勢。”

　　更壟斷還是更開放？

　　的確，“站隊”並不是一勞永逸的結局。

　　以最典型的打車軟體為例，在巨頭簇擁的補貼大戰完結後，還是要回到盈利的問題上。洪波表示，擺脫了巨頭的外部輸血，打車軟體最終要回歸到産品和服務的本質競爭中。

　　快的副總裁李敏認為，打車軟體最終是要發展成為一個綜合性的出行平臺。在這場站隊之爭中，他認為，巨頭導入的流量高也不好，低也不好。“太高的話可能就淪落為一個打車工具了，沒有自主的一個東西，假設如果用戶都不用安裝嘀嘀A P P，直接安裝一個微信就可以了，那麼你本身存在的價值就不高了。”

　　這同樣，也是很多創業者的困惑。

　　起源資本合夥人雷中輝在接受南都記者採訪時表示，B A T配合自身發展戰略收購優質公司，必然會成為大的主流。“除非發生新的技術革命，如穿戴式設備的崛起，或者是像小米這樣的公司重新創造了一個新的流量入口，不然新的創業者是很難突破BA T的流量天花板的。”而當移動網際網路發展的速度越來越快，留給創業者發展的時間也會越來越短，一般不超過2年。

　　然而即使你真的進入了巨頭的版圖，不再需要擔心資金，你依然可能會面對另外一種流量的爭奪。一位接受了B A T投資的創業者向南都記者表示：“每家企業內部都是有流量爭奪機制的，有時候新的加入者並不能搶到流量，甚至會比你在外部的時候獲取流量更難，因為巨頭戰略的變化，你很可能同樣逃不過被邊緣化的命運。”

　　時下最熱的騰訊與京東的緋聞也許恰是其中的一個例證。

　　2012年，騰訊完成了對易迅的收購，此後騰訊斥鉅資支援易迅，讓其與京東同臺對打。但如今，騰訊卻將“易迅”作為嫁粧，用來換取京東的股份。當年意圖通過接受騰訊投資逃脫被京東“邊緣化”命運的易迅網CE O卜廣齊，最終並沒有改變命運。

　　但從另一個角度説，競爭的極致也在推動另一種形式的“開放”。“雖然巨頭拉攏産業合作夥伴成為了一種趨勢，但是你會發現‘一定要控股’的現象是在減少的。”李治國認為，巨頭漸漸拆分出財務投資和戰略投資兩個部分。“比如，以前被投資的企業會被要求不準再接受競爭對手的投資和合作，這個競爭對手的名單有時會超過20家，現在可能降低到只有3家，而且允許每年更新名單，這也是一種開放的改變。”

　　有投資人向南都記者透露，騰訊早在2010年前後已經嘗試投資京東，但因為“要求控股”的風格最終未能成行，如今兜兜轉轉，最終才以“戰略投資”再續前緣。