專車大戰撞上資本寒冬 神州專車差異化謀求突圍

　　萬眾矚目的“專車新政”出臺之後再看市場,剩下的已經全是重量級的選手——滴滴、Uber和神州專車。

　　資本流向更具馬太效應,強者愈強,弱者愈弱。在資本寒冬來臨之際,神州專車還是在6周之內就快速完成了B輪5.5億美元的融資,估值達到35.5億美元,可見資本的青睞。

　　至少在未來很長一段時間,專車市場格局都將是“USD”(Uber、神州專車、滴滴)的天下。一方面,專車新政(即《網路預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》)並沒有放開私家車“共用”,政策細則還築起了很高的行業門檻;另一方面,各大專車平臺過去一年間的燒錢競爭,已經使行業格局基本穩定。

　　雖然新政尚未正式落地,燒錢大戰也已經曲終人散,但專車行業的進入壁壘已經被大大推高。用神州專車董事長陸正耀的話講“新進入者已沒有機會”。

　　差異化突圍

　　在最近一次陸正耀接受媒體採訪的內容可以看出,神州專車的差異化競爭路線愈發明顯。而與競爭品牌區分開來實現差異化,這恰恰是特勞特“定位理論”的起點。

　　在一個之前靠瘋狂補貼來刺激繁榮的行業,如果沒有差異化策略,只會陷入價格戰的深淵。與滴滴的全品類模式不同的是,神州專車的産品線沒有拉長,而是走專、精路線。

　　陸正耀説,神州專車做的是“專車中的蘋果”,是真正的專車。“我不要盲目求‘多’。別人講要做中國最大、産品最全的;我恰恰相反,一定是最精、最穩的,把一款産品和服務做到極致。”

　　在羅蘭貝格截止7月底專車市場最新報告中,神州專車正在以追趕者的姿態迅速進入專車市場,月均訂單量增速高達62%,客戶留存率達75%。陸正耀稱,目前神州專車的日均訂單量已達到30萬單左右。

　　另外,在用戶細分上,8月易觀智庫的數據顯示,從2015年第2季度中國主要專車服務APP用戶收入分佈中可以看出,神州專車用戶月收入超過12000元的用戶佔比33.6%。有意思的是,神州專車APP用戶群中,蘋果iPhone用戶也是最多的,佔到了70%。

　　上述數據可以看出,神州專車在主攻收入更高、消費能力更強、願意支付溢價的成熟消費群體。這個階層對品質、安全和服務本身更加苛求。

　　輕資産+重運營

　　談到服務的保障,就無法規避開“輕”與“重”模式的爭議。陸正耀的觀點是,“重”的模式才有壁壘,也才能有更好的服務保障。

　　他認為:“我個人是比較喜歡做‘重’的。為什麼?我覺得‘重’的東西才有壁壘,天上掉不下來餡餅。像微信、百度這樣的真正網際網路産品,邊際成本是零。是一種‘輕’的模式。但是,我們産品的邊際成本不是零;每增加一次服務次數,就有一次成本在這裡頭。我覺得很多輕資産的模式,服務品質是保證不了的。而且‘輕’是沒有競爭壁壘的。我覺得‘重’的模式,不管是在競爭壁壘的建立,以及在整個服務品質的保障方面,是更加有保障的。”

　　就神州專車而言,陸正耀認為要“輕資産、重運營”。在資産方面,車輛沒有一台是自己擁有的,都是從神州租車和其他租賃公司租來的。但是在運營方面,就要投入大量的人力,尤其是數萬名司機的招聘、管理和績效等,運營確實很重。

　　據介紹,神州專車對司機的投入頗高。以司機的培訓為例,新司機每兩個禮拜要回公司培訓。老司機要每個月培訓一回,包括標準化、禮儀、著裝等均有要求。司機的招聘門檻也非常高,招聘時一定要通過公安部門的系統查看個人底細,尤其是有無犯罪記錄。以這一項衡量,就有將近7%的應聘者被篩選下去了。

　　而在羅蘭貝格的劃分中,把滴滴的模式類比為“阿里巴巴模式”,即打造出開放式出行平臺,以整合社會資源為主要方式,但服務水準層次不齊,顧客粘性差。

　　而把神州的模式類比為“京東模式”,以全自營方式,打造高品質出行平臺,確保標準化的産品和服務。

　　羅蘭貝格的報告認為,相比加盟挂靠模式,平臺自營模式整體利潤較高,主要得益於高效的管理效率,優質客戶帶來的高溢價,以及成本控制能力。此外,自營模式下,平臺收益規模較大,在折扣較高的情況下仍可盈利發展。

　　從專車新政的細則可以看出,專車已經從定位和價格上與計程車區隔開來,這就意味著專車這一領域將成為服務高端、資源有限的一個品類。陸正耀也指出,專車是計程車和其他公共交通的補充,就應該與計程車差異化競爭,專車不要想著去替代計程車。可見專車新政的出臺,將有助於專車與計程車的差異化競爭。