聯想小屁孩還在蝸居嗎？柳傳志內部信深情流露

　　4月8日，聯想控股董事長柳傳志的一篇紀念聯想三十週年的內部信件曝光，信件開篇柳傳志和15年前聯想隊伍中的最年輕一代拉起了家常，“當年被大哥哥大姐姐帶著幹活的小屁孩轉眼也已經36歲了。如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?”　

　　回想起跌宕起伏的30年，柳傳志覺得就像放電影一樣浮現。對於聯想隊伍中年輕一批成員，柳傳志感覺就象回憶自己的孩子一樣，看到這段真情流露的隔空喊話，那些曾經在聯想和依然在聯想的“小屁孩們”，是否會回想起當年的青春歲月，回首過去的這15年，又是否會説：我用我的努力度過了這些年，老闆，過的還不錯。

　　歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的，新的頁面上出生長大的人。在聯想三十而立的今天，也有一大批人在和他一同成長。三十年前，它還只是香港某個不知名角落裏的小作坊，從香港輾轉到深圳，慢慢的堅持到了如今涉足諸多行業的龐大聯想係。如今這批79後也在逐漸成為聯想的中堅力量，在自己的崗位發光發熱。

　　靠什麼去激勵70末的年輕一代源源不斷地去為這家公司長期持續激情投入?靠什麼吸引80後甚至90後，讓他們成為聯想源源不斷的成長動力?柳傳志用信件的方式與6萬多聯想員工交流。隨著越來越多的年輕群體成為市場的中心，登陸企業舞臺，聯想的産品、運作模式包括思維，都在發生著改變。

　　柳傳志內部信原文如下：

　　聯想全體同仁：

　　今年是聯想成立30週年，這是一個非常值得紀念的年份。

　　這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現。其中15年前的一個畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會堂，聯想萬名員工聚在一起紀念公司成立十五週年，我的主題報告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：

　　“在聯想的隊列裏，已經開始出現1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想像已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯想隊伍中最年輕的的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關於購買新汽車款式的討論，他們無法想像，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預算的饑寒交迫的窘況。而我們，在1978年以前被階級鬥爭搞得心驚膽戰，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由於一個偉人的出現，由於一個歷史會議的出現，20年後中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信!聯想集團的創業者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創業的那間中國科學院計算所的小傳達室，竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。”

　　面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯翩，漣漪起伏。

　　1978年出生，1999年入職聯想的朋友應該是不多的，當年被大哥哥大姐

　　姐帶著幹活的小屁孩轉眼已經36歲了，如今你們都在哪兒呢?有車有房了嗎?日子過得還行嗎?

　　紀念聯想成立30週年的主辦單位公關外聯部要求我寫一篇文章登在內網上，主要是兩點：一是告訴大家我們準備籌辦紀念30週年的活動(這是執委會討論決定的)，二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

　　第一件事好辦，執委會的想法很一致，明後年是聯想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓值得反思，足夠多的經驗應該總結。怎麼總結呢?最好先是碎片式的總結：大家隨時有感而發寫出來登在內網上，發到微信、微博上;也組織各種座談會、論壇，請公司內外的朋友和我們一起清理思路、評價得失。今年也只是三十年，我們後面還要繼續跑，跟上時代永不掉隊。在碎片式的總結之後，到年底我們再根據情況決定要不要開集中會議。

　　第二件就難辦了，難就難在只允許説一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經濟的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果，這裡面有大量的難以忘懷的痛苦;當然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

　　如果只説一件，説什麼呢?

　　前兩天在公司內網上，我看到了香港辦事處總經理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習慣聯想的“發動機”文化，通過努力適應並提高的過程：

　　“這些同事大部分都象我本人一樣習慣埋頭苦幹，卻不擅言辭，他們過往的工作環境都以逐級負責的指令工作方式為主，沒有經歷過像聯想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結規劃，還把制定整體工作計劃，全面盤點工作得失推到前線基層管理人員，把説的真當成做的看待的情況，再加上日常工作已經很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預期的總結和計劃相當不容易。”

　　在我印象中，香港人做事往往中規中矩、一絲不茍，老闆叫做什麼就做什麼，老闆叫怎麼做就怎麼做，不偷懶，也不越權。在聯想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不産生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

　　大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線(當然制定這些時也會請小發動機參加研究)，每個小發動機努力吃透總目標，然後領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利(責、權、利是可以和大發動機討論商榷的)。據此，小發動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”。然後就可以召集本部門的骨幹研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋?游泳行嗎?於是小發動機就會有各種創新的方案，就會發現更有潛質的小發動機苗子，而且自覺地不斷提高執行力，把激勵使用得更到位，最後的結果，大多數情況是出色地完成了任務。

　　這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。

　　細想想聯想獨當一面的大發動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎?

　　在聯想千千萬萬個發動機之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售幹起，從西北轉戰到華南、中南，雖然都是很有挑戰的地區，但他總能找到辦法，在每個地方都很快地打開了局面。後來他負責中國區，最後負責整個聯想集團的全球新興市場，這些大家都很清楚了，我重點想説的是他到聯想控股領軍農業板塊後的事。

　　聯想控股決心進軍現代農業，儘管知道這是很有前途的行業，但由於從來沒做過，全國連學習借鑒的對象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業可謂輕車熟路，但剛邁進農業的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能儘快深入了解這個行業?應當拿出怎樣的戰略?建立什麼樣的企業文化?符合現代農業需要的人才從哪來?……

　　僅僅兩年後，紹鵬便逐一破題。他帶著團隊，用一年時間遍訪國內外農業企業和專家學者，對農産品的養殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場行銷等等不僅瞭如指掌，而且形成了自己的一套打法;他們制定出全産業鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰略，創造出“六個統一”的連鎖種植模式;在聯想根文化的基礎上，提出了符合佳沃現階段特點的五項文化重點;為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養。僅拿全球化來説，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節性，但是如果在南半球也有所佈局，就能跟北半球形成很好的互補。

　　紹鵬大學畢業後不久即進入聯想，做農業之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發動機。如今，我為農業有陳紹鵬這樣的領軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪!

　　如果讓我只説一件事，我就説説這個發動機文化吧。只有大小發動機都傾力投入，企業才能發展得更好。只有企業發展好了，反過來才能為大小發動機創造更大的舞臺。雖然，一個企業要能持續高速發展，發動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標;腳下，正是大小發動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。