志元食品全産業鏈之惑：難解資金與食品安全問題

　　向上游，要安全；向下游，要盈利。全産業鏈，是肉製品行業夢寐以求的，看上去很美，但做起來很難。

　　文圖>本刊記者 王佔鋒

　　20歲，對於一個人來説，意味著青春活力，朝氣蓬勃，對一個企業來説猶為如此。今年8月，河南志元食品公司(以下簡稱志元食品)即將迎來20歲的生日。

　　但20歲的志元食品並不輕鬆。5月初，在志元食品採訪時得知，其掌門人羅志元仍在參觀考察臺灣的現代農牧業。據説他冀通過臺灣問道，以獲得志元食品的發展“密碼”。

　　羅志元的臺灣之行是帶著問題有備而去的。作為舌尖上道德工業的食品企業，尤其對中小企業來説，該如何向産業鏈上游延伸，從而從根本上解決食品安全問題；同時又該如何向産業鏈下游發展，以解決食品企業的利潤之困？

　　有著巨大産業理想的羅志元，希望能夠尋得答案。

　　成長的煩惱

　　在國內生豬行業，全産業鏈的模式是高盛最先提出的，而志元食品則是最早付諸實施的企業之一。郎鹹平有這樣的觀點：今後企業間的競爭，不再是産品的競爭，而是全産業鏈的戰爭。有專家聲稱，全産業鏈模式將成為該行業的一種趨勢。

　　據介紹，羅志元是一個很有戰略思想的企業家，很善於跳出行業去審視自己。羅志元的産業鏈式擴張的初衷是，通過儘量減少中間環節的交易成本，進而有效避免市場上因飼料、種豬等需求不均衡波動對公司生産造成的影響，使得整個生産流程可控，增強抵抗市場風險的能力。

　　在全産業鏈戰略的指導下，志元食品無論是在上游的養殖能力、中游屠宰加工能力，還是下游的物流配送、連鎖專賣店等環節，都得到極大的增強。但有時用“體態”越來越肥胖來形容似乎更妥帖一些，其根本不能成為與雙匯、雨潤相抗衡的一頭“老虎”，充其量僅是一頭“大象”而已。

　　有專家告訴記者，志元食品的全産業鏈模式“存在很多問題”，其路走得也並不順暢。尤其是當下，在行業整體不景氣的大環境下，其上游的養豬板塊不景氣，下游的物流、終端銷售渠道等，也都同樣面臨挑戰。近期曝出的添加劑超標一事，更是讓正準備籌備20週年慶典的志元食品上上下下憂心忡忡。“事件勢必會引發消費者對該品牌的質疑，肯定會對品牌造成損害。事實上，志元食品産業鏈各個環節的利潤與其規模並不成正比，只見規模長，不見效益增。”一業內人士點評説。

　　在食品行業，有這樣一個共識：要安全就向上游，要利潤就向下游。在羅志元的意識裏，全産業鏈是食品企業最理想的發展模式。若沒有上游，一個偶然的安全事件，就可能給企業帶來一場災難，三鹿奶粉、雙匯食品的教訓歷歷在目。若沒有下游，利潤就少或者虧損，企業就不能生存，更不要提健康發展了。另外，起伏不定的市場行情，資金的困境，隱現的疫情，管理的困境，在與雙匯、雨潤等一線品牌的競爭中，如何兼顧食品安全與效益的平衡……同樣困擾著志元食品。

　　事實上，志元食品的“全産業鏈”戰略已經蒙上了陰影。

　　上游食品安全的糾結

　　當初，羅志元的全産業鏈的戰略設計就是要從根本上解決食品安全問題。

　　志元食品于1993年創建，是一個以屠宰起家的企業，根本沒有産業鏈的上下游環節。一位熟悉屠宰加工的業內人士告訴記者：“興建一個屠宰場，每天需要屠宰大量的豬，才能降低成本。即便是雙匯、雨潤，單單依靠屠宰也是很難賺錢，他們的利潤主要來源於深加工環節，如火腿腸、熟肉食品等。

　　對於志元食品來説，單靠屠宰環節盈利的狀況，一直持續到2006年。這一年的養豬行業，突然爆發了高熱病疫情，深深地觸動了眾多的養豬企業。於是為控制品質，它們紛紛圈地養豬，湖南唐人神集團、雨潤、雙匯也都開工了養豬項目。

　　這件事，同樣對羅志元觸動很大。在當時，志元食品屠宰的生豬，沒有一頭是由自己養的，都是由合作養豬企業或者自己扶持的農戶提供。這是讓羅志元最為憂慮的。

　　羅志元很明白作為食品企業，如果不能解決自己養殖和飼料的問題，從根本上來説，食品安全是沒法保障的，雖然這個環節可能是最沒有利潤的。於是志元食品迅速加入到了圈地養豬的那波熱潮中。2010年的雙匯“瘦肉精事件”，更是堅定了羅志元進軍産業鏈上游的決心。

　　早在2003年，羅志元投資2.6億元，在鹿邑縣渦北鎮購地316畝，建成了鹿邑縣誌元食品工業園。産業園具有4條現代化屠宰生産線和9條分割線，可日屠宰生豬5000頭～1萬頭。

　　志元食品董事長助理羅震告訴記者：“加強産業鏈上游是志元食品的目標，我們將加緊進行養豬基地的建設，發展規模化養殖及飼料加工和種豬培育，提高自養自産的比重，爭取在未來幾年裏讓這個比重達50%以上。”

　　為了這個目標，近年來，志元食品大手筆不斷。2008年志元食品在鹿邑縣楊湖口鄉大王行政村購地218畝，設立了河南志元牧業有限公司，雖然受制于資金的限制，但規模在不斷壯大。

　　2012年8月，志元食品又斥資2億元，投資建設了佔地307畝的生豬養殖基地，其中包括5萬頭商品豬項目和5000頭種豬項目。“該項目實行邊建設邊使用的模式，等全部付諸投入使用後，可實現年出欄商品豬10萬頭，銷售收入9000萬元。”羅震告訴記者。

　　另外，2013年4月，年産30萬噸的飼料加工廠也已經開工。該項目位於鹿邑縣産業集聚區志元食品工業園內，佔地面積為100萬平方米，該項目將於2013年12月前竣工。

　　事實上，志元食品雖然上游建設上投入了巨大的人力、物力，但仍滿足不了自身屠宰環節對生豬的需求。“志元食品每年生豬屠宰量大致為100萬頭～150萬頭，而公司自己的養殖基地每年僅能提供約5萬頭～10萬頭的生豬，其餘的上百萬頭缺口，不得不由合同養殖場和農戶提供。”一業內人士告訴記者。

　　志元食品為解決生豬缺口，積極與養殖場合作，這一比例約佔到40%～50%。據記者了解，志元食品與36家有一定規模的養殖場都有合作，形成利益共用聯合體。這些養殖場有週口的，也有外地的，但是本地的稍多一些。

　　農戶散養也補充了志元食品的一部分生豬缺口。志元食品與農戶按照“市場牽龍頭，龍頭帶基地，基地聯農戶，合同加服務”的模式進行合作，即所謂的“公司+農戶”模式。這一比例可大約佔到30%～40%。

　　對於完全掌控産業鏈上游的企業，假設養豬環節虧損，那麼對其加工和零售環節來説，成本其實是降低了的。而中下游的盈利，又可以彌補上游的虧損，這使得一個環節的虧損，並不影響整個公司的盈利狀況。“但對志元食品來説，尤其大部分生豬由外界供應的企業，就沒有那麼簡單了。”有業內人士分析。

　　以上兩種合作模式中，志元食品與合作養殖場及農戶都是獨立的利益體，無法實現利益分享和風險分擔。這些企業和農戶往往只要結果，對生豬的飼養環節很少涉及，很難對這種鬆散的合作進行全面的嚴格把控，很難在食品品質和安全上，做到萬無一失。如果在往年養豬行情比較好的時候還好，要是遇到像近兩年養豬不贏利的行情，對合作養殖企業和農戶就更難以掌控了，因為與上游養豬企業合作，本是衝著互利共贏這一目標的。近期志元出現的食品安全問題，可能就疏忽在這個環節。

　　國家發改委網站顯示，截至3月6日，國內豬糧比價跌至5.95：1，跌破6：1的全國平均盈虧平衡點，進入《緩解生豬市場價格週期性波動調控預案》設定的藍色預警區域，養殖戶出現明顯虧損。這意味著，目前在中國養豬行業，少的一頭豬虧100多元，多的一頭豬虧好幾百元。

　　“在産業鏈中，單個環節規模越大，風險也越高，尤其對養殖企業來説更是如此。其實養豬是一個成本很高的産業，尤其隨著近年來地租、人工、飼料成本的逐年上升，利潤越來越低，對養殖戶、養殖企業的盈利形成很大的挑戰。”長期關注生豬養殖行業的一業內人士對記者説。

　　早在2006年，志元食品就有心通過發展上游，徹底解決食品安全問題的夢想。但現實卻有些殘酷，除受困于資金外，養豬的整體行業起伏不定，造成上游養豬或微利，或不盈利，或虧損，造成其在生豬自養的路上裹足不前。

　　全産業鏈模式對企業來説可以是一個較優的選擇，但對企業資金、管理等方面也有較高要求，企業面臨的風險也會隨之增加，尤其對於像志元食品這樣無雄厚資金支援的中小企業更為如此。

　　下游盈利的困惑

　　眾所週知，志元食品是依靠屠宰起家的。但是中游環節利潤空間小，或不穩定，或不掙錢。

　　在生豬養殖業，要想提高利潤率就向下游走，這是行業內一致的看法。因此雙匯、雨潤等食品企業，都爭先恐後地把這作為發展方向。同樣，志元食品也希望通過大力向下游延伸，通過深加工，提高産品附加值。同時專門建設自己的專營店渠道，以提高經濟效益，可以用來彌補産業鏈上游的養豬環節急需的大量資金問題，這樣便形成了一個良性迴圈的産業鏈。

　　正是基於此，志元食品決心要在全産業鏈道路上走下去。為了加強中間屠宰環節，志元食品斥資1.55 億元，投建的300萬頭生豬屠宰生産線技術改造項目，已于2012年6月竣工並投入使用。

　　在“全産業鏈”戰略指引下，志元食品發展了熟食、速凍産品、副産品深加工、生化制藥，直至成品包裝、冷鏈配送、連鎖專營，做到真正打造從農田到餐桌的産業鏈。

　　志元食品先後設立了河南志元食業有限公司、河南志元牧業有限公司等。2012年10月18日，志元食品投資新建了年産5萬噸高低溫肉製品項目及聯合生産車間等。2013年計劃投資2.6億元，新建年産10萬噸精煉油加工和年産10萬噸速凍調理肉製品項目。

　　除了提升屠宰能力，將産業鏈條向下游延伸外，志元食品在渠道建設上也傾注了大量的精力。

　　在養豬産業鏈中，最賺錢的環節是批發環節。志元很重視食品的批發環節。近來在鞏固上海、長三角、珠三角的市場外，還積極開拓東南亞市場。在上海最大的副食品批發市場——南浦大橋市場，批發量最大的冷鮮肉製品商就是志元食品。

　　志元食品特別重視專營渠道的建設。在鄭州、鹿邑，記者發現有許多志元食品的專營店已經出現在街頭。在其專營店，除了經營冷鮮食品和熟肉製品外，還摻雜了一些其他項目，走的是綜合經營之路。目前，志元食品已經建立了380多家專賣店，主要分佈在以志元食品工業園為中心的200公里半徑內，並漸進式地向周邊縣市市場延伸。“志元食品堅持做專營店，堅決不做加盟店，我們要在2014年年底將專營店做到500家。”羅震告訴記者。

　　在市場策略上，志元食品沒有走雙匯、雨潤等巨無霸企業的中心城市輻射周邊的策略，而是採取了“農村包圍城市”的路線。河南週口、商丘、開封，以及距離僅有30公里的安徽亳州等周邊的三、四線城市，都被志元食品視為專營渠道的重點區域。“鄭州、合肥等中心城市，則是我們未來要進駐的潛在終極市場，至於何時進駐，就要看時機問題了，最好是我們在農村，在三、四線城市市場站穩腳跟後。”羅震告訴記者。

　　對志元食品來説，建立屬於自己的專營店網路渠道，不僅可減少對大賣場的依賴，還可以避免與行業巨頭的短兵相接，達到直接與消費者溝通的目的，同時也避免了分銷商對渠道拓展不力的風險。

　　但是，渠道建設的成本是相當高的。而即便建好渠道，運營好壞，盈利與否也很至關重要。“志元食品的專營店，一部分盈利，一部分收支基本平衡，還有一部分虧損。比如鄭州的一部分專營店，其最大的功能就是品牌宣傳展示。從實際看，志元食品發展下游環節，並未能對其上游提供足夠支援。”一位業內人士告訴記者。

　　如今，對志元食品來説，堅持去踐行全産業鏈的夢想，勇氣實在可嘉。但是如何面對龐大的資金缺口問題？而在實現全産業鏈的過程中，如何保持上下游並行發展，兼顧“抓兩頭”“穩中間”的發展平衡也很重要。既解決了食品安全，又能實現盈利，看起來很美，但做起來確實很難。

[責任編輯： 李丹]