一個不懂得在團隊中主動貢獻、總是讓團隊為了他而特別費心協調的人，就算能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：組織內，人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係，甚至也不是“合作”關係。

　　很多人遇到這樣的情況，當把很優秀、能力非常強的人組織起來的時候，並不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當的兩個人在一起工作，得道的結果可能是：要麼一個人不表現他的能力，要麼這兩個人對著幹。也許我説得有些絕對，我雖然同意優秀的人會産生好的績效，但是更多的情況是，把優秀的人放在一起可能效果並不是最好。

　　因為姚明我開始看美國NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“mm”組合總讓人覺得失望，但這個結果反而符合了上面談論的邏輯。如果認真分析火箭隊取得勝利的場次，就會看到“mm”組合是以奉獻的面目出現，沒有以誰為主的説法，其實每個人都要奉獻，結果就會贏得勝利。

　　能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對於組織而言你是否願意熱情的付出。如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習慣，那麼即便你具備非常強的能力，對於組織而言都是“可有可無”的。

　　在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認為如果你要理解組織內的關係，就要理解為奉獻關係，沒有奉獻作為基礎，組織關係是不成立的。組織內，人與人之間是相互付出的關係，部門與部門是相互付出的關係，上級與下級之間是相互付出的關係，在這樣的相互奉獻關係中，組織才會真正地存在併發揮作用。

　　奉獻關係所産生的基本現象是：每個處於流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什麼樣的貢獻；每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的藉口；下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支援，而上級會要求自己為下級解決問題並提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結構而不能夠充分發揮作用。

　　但是我們遇到一個難題，就是如何讓組織關係變成奉獻的關係。可以從以下幾個方面來著手。

　　工作評鑒來源於工作的相關者

　　很多組織的人員評價會採用各種評價的方式，但是不管使用什麼樣的方式，共同點都是工作評價會以工作結果作為評價的根本對象。如果想要獲得奉獻的關係，需要改變評價的主題以及評價根本對象。

　　在這個評價體系中，最為關鍵的評價主體是與工作相關者，只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。如果你的上司沒有與你構成流程關係，就不需要作為你工作評價的主體。同時，不僅僅評價你的工作結果，還要評價你的工作貢獻。

　　舉個例子，假設你把工作完成得很好，但是因為你認為別人都沒有你做得好，所以你採用自己一個人獨立完成得方式，雖然工作的結果很好，但是其他人因為沒有機會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價你的工作很好。

　　“決不讓雷鋒吃虧”

　　這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”作為一家企業的法則法規，它面向企業的每個員工提出了企業對員工的要求。

　　然而，在《華為基本法》裏我們看到更多的條例並不是“要求”，而是企業對每一個員工的承諾。華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。”作為對每個員工業績的承諾，這一點落實到中國的企業中比任何西方管理科學中提及的“關鍵績效指標”都更見效果。

　　激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功

　　其實在形成每個人的奉獻行為的時候，需要一種氛圍，那就是注重團隊或者組織的作用。多年來中國的組織一直存在一個習慣，那就是習慣吧所有人的努力最終變成一個人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領袖”之説。

　　在中國組織的習慣裏不會存在多個成功人士的説法，只能夠是一個人的成就，結果出現的情況是兩個極端：一個是組織裏只有一個人的絕對權威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個極端就是認為付出之後需要分享成功的人只好自立門戶，結果諸侯格局盡觀，無法看到長久的成功或者大的成功，這個現象真的應該讓我們好好反思。