歷經9年隱忍之後，這只“豬八戒”終於在2015年飛了起來：完成26億的融資，交易規模和收入獲4倍以上增長，員工達1700人，從線上到線下，開始了全國26個城市的佈局。那麼，這個曾一度被貶為“一手爛牌”服務交易平臺，朱明躍究竟是怎樣將它“熬”成一門好生意的？

　　近日，豬八戒網創始人兼CEO朱明躍分享了他的心得，關於風險、融資、管理、價值觀等萬字實用“幹貨”方法論全在這裡。

　　風險

　　“你越在成功的時候，你越要知道自己並不是無所不能。”

　　問：如何防範創業風險?

　　答：我覺得一個創業者要防範創業風險，最重要的一條，就是你越在成功的時候，你越要知道自己並不是無所不能。

　　我覺得這是我們收穫的教訓，因為越是走在正確的道路上，資本、媒體、政府他們給你喝彩的時候，你開始就有點心癢了，你開始就覺得這個也可以做，那個也可以做，各種相關聯的、不互相關聯的合作都會找到府來，所以這個時候我們就要有決斷，我們要知道自己，一定要知道該在哪個地方停止，不要以為自己無所不能，我覺得這是我們創業者要應該具備的素養，少犯錯誤。

　　投資人

　　“在天使階段，我覺得更重要的不是錢，錢也很重要，但是天使階段更多的還是在尋找創業夥伴或者是説創業教練。”

　　問：剛才朱總提到拿到天使投資500萬的時候，後面犯了一些錯誤。很多創業者都要去融資，我想請教朱總的是，在你每次融資的時候，是如何去説服投資人給你錢的?我們知道“豬八戒”的融資有四輪，從天使、A輪、B輪、C輪，那麼，你是如何去選擇投資人的?什麼樣的投資人是對雙方都好的?

　　答：在融資過程中，每一個階段對投資者要求是不一樣的。

　　在天使階段，我覺得更重要的不是錢，錢也很重要，但是天使階段更多的還是在尋找創業夥伴或者是説創業教練。

　　我比較尊稱我的天使投資人熊新祥，我一直跟他講説他是我的教練，他是我的商業教練、公司治理教練，因為我過去做了8年的記者，我冒冒失失地就來創業，對於整個公司治理甚至連做預算都不會，甚至連年度規劃都不會做，這種情況下，我們是需要有這種創業公司治理的經驗，能夠真正在這個層面上幫助到我們補齊這一塊短板。

　　天使投資人他除了這種商業價值以外，他幫助一個創業者做心理建設，他是心靈的教練，在初期，我們就仿佛走在重慶永遠也看不到盡頭的隧道裏面，你不知道亮光在哪、出口在哪。這個時候，我覺得天使投資人他就是你頭頂上哪盞燈。

　　我記得2007年，熊新祥投了我過後，到2009年、2010年的時候，實際上我們那個時候很艱難，有一天我接到一個電話，是熊新祥打來的，我一聽他就是喝醉了，他説你要堅持，我覺得你比馬雲要牛、豬八戒網比淘寶還要強，我當時的第一反應是我覺得他喝得太多了，怎麼講這樣的，我甚至還跟我太太講，説熊新祥今天喝大了，但在一個孤獨、無助前行的過程中，有這麼一個人，他哪怕説假話在鼓勵你，都比他投給我100萬人民幣還重要。因為在創業者最灰暗、最艱難的那段時間裏，人最需要的是心裏的動力，而且不是簡單的資金支援。

　　困難

　　“在我沒有任何的方法去面對陡峭增長的曲線的時候，我必須要在他們面前表現出無比的信心和決心，因為我們只有相信未來，我們才真的會擁有未來。”

　　問：在你創業最艱難的時候，你自己是如何鼓勵自己，又是如何激勵你的團隊的?

　　答：現在我們看到豬八戒也好、我本人也好，外表風光的那一面，但是過去10年，其中前面7、8年都是覺得每一天都可能公司會倒掉，原因不在於我們本身做得多不好，原因在於我們一旦拿到了天使和A輪過後，我們就意味著，公司僅僅開下去是沒有意義的，你必須要能夠去創造出一條陡峭的增長曲線，你才可能進入到B輪、C輪，然後你才有未來。

　　所以説對於創業你只要走上了融資發展這條路，你就是一條不歸路，你必須要每年都是陡峭式的增長，而我們豬八戒的商業模式，它決定了你很難去陡峭增長。你看我們做的什麼交易，比如説為企業設計廣告、開發網站，這些交易是什麼特點?就是嚴重低頻、嚴重非標，買家都是這些中小微企業主，都是摳門的。你要把這樣一些商品要想規模化地交易很難，你要讓它陡峭地增長太難了。

　　但是作為一個創始人、創業者，哪怕在最艱難的時候，我覺得在我的團隊面前，我始終給他們保持信心，他們從來不知道我們公司最大的問題是陡峭增長的問題。他們永遠都很天真地以為，真的和我們一起花3個月的時間搞這麼一次騰雲行動，就有了可以觸及的未來，但是他們一定要有這樣的信心。

　　我記得開車回家，快到家的時候，我實在是繃不住了，腦袋都要爆炸的情況下，我一個人在車裏把窗子緊閉之後在車裏面狂吼，結果方向盤把握不住，就胎爆了。就是自我壓力的排解，但是在你的團隊面前，面對投資人的時候你必須要表露出你百分之一萬的雄心和信心(這是你必須要的)。我很多時候包括跟IDG的這些VC接觸下來，我每一次跟他們接觸下來我都覺得腦袋缺氧，我覺得這些人太聰明、太精明瞭、太刁鑽狡猾、太難伺候了。但是我沒有任何的方法去面對陡峭增長的曲線的時候，我必須要在他們面前要表現出無比的信心和決心，因為只有這樣，我們只有相信未來，我們才真的會擁有未來。

　　戰略恐懼症

　　“任何一家公司不管是在任何的發展階段，我們都應該是一半是海水，一半是火焰。一邊去扎馬步，一邊要有人學會快速地奔跑，扎著馬步奔跑是一家公司必須要練就的絕技。”

　　問：大家都知道諾基亞是特別棒的公司，它曾經做了一個廣告給我印象深刻，叫做“不跟隨”，這三個字打動了我，但是後來諾基亞的手機業務出售給微軟的時候，他的前任CEO説過了一句話，他説我們什麼都沒有做錯，但是不知道我們為什麼輸了，説完這句話以後在場的高管潸然淚下。作為豬八戒這樣體量的公司，有沒有戰略恐懼症?向左走還是向右走?

　　答：我過去很天真，我以為只要過了某一個關口，然後就擁有一片桃花源，所有的問題都解決掉，但是我們10年創業過後，今天我們不天真了，我們知道創業就像爬山，你看到崖口，你以為他是山頭，但是你到了崖口之後你發現，其實還有更高的山，我覺得我們應該享受這樣的過程。

　　但是我們同時一定要有這樣的危機感，諾基亞什麼都沒錯，但是它失敗了，這也告訴我們一個道理，任何一家企業，如果僅僅只是在管理這個層面、軌道上，我覺得是非常危險的，諾基亞什麼都沒錯，這指得是它的管理層面，它是可能沒有錯的，但我認為任何一家企業除了要有經理人團隊去做基本面、去做管理，它還必須還要有類似于創始人這樣的戰略家的角色去做引導，去看時代發展的機遇和趨勢在哪。

　　像豬八戒，我認為現在還是一半海水、一半火焰，一半是我們按照我們的職業經理人這一套體系，我們去把基本面做紮實，把目標達成，去把結果拿回來。

　　另外一方面，我作為公司的創始人，那我首先是公司的戰略官，我首先是在看整個公司大的發展戰略，我們為什麼在九年隱忍、九年防守之後，我們從2015年開始，在全國瘋狂地佈局。如果僅僅是從今年的角度我們不該這樣做，但是我們從整個時代發展的機遇來説，我們看到的是企業服務平臺的機會，時間窗口就只有那麼一兩年。

　　大眾創業、萬眾創新，這樣網際網路+的時代風口也就這麼一年，我們必須全力地抓住，如果簡單從經營的邏輯來説，我認為不需要這麼瘋狂，但是我們今天就是這麼瘋狂。我覺得需要去抓住時代帶來的機遇。

　　所以任何一家公司不管是在任何的發展階段，我們都應該是一半是海水，一半是火焰。一邊去扎馬步，一邊要有人學會快速地奔跑，扎著馬步奔跑是一家公司必須要練就的絕技。

　　“賣人”

　　“賣人的平臺和賣貨的平臺不能同樣都用電商的理論來指導，這是很關鍵的。”

　　問：關於服務交易和如何做這樣的平臺化的生存方面，朱總有什麼好的觀點來分享一下?

　　答：同樣都是平臺，電商平臺和服務交易平臺，我認為是兩種不一樣的東西。我們過去最大的教訓就是試圖借鑒電商平臺的經驗來做服務的交易，甚至從泛的角度裏説，很多人甚至把豬八戒也認為是一種服務的電商，但是這句話實際上對於我們所有做服務交易平臺的創業者來説，我覺得是極大的誤導，是一個大坑。

　　因為實體電商和服務交易是完全不一樣的兩種東西，在實體電商裏面，我們是買一個標準化的商品，只要一下單就意味著交易的結束，因為它是標準化的，在服務交易這個領域，你一下單，我選擇這個人幫我設計，這個工作才剛剛開始，過去有漫長的路要走。這是一個巨大的不同，而且僅僅是其中一個不同。這個不同就決定著你的整個産品體系、商業模式包括整個運營體系，都會和電商平臺完全不一樣。

　　所以賣人的平臺和賣貨的平臺不能同樣都用電商的理論來指導，這是很關鍵的。

　　在運營電商平臺賣貨平臺的時候，它的整個運營邏輯實際上非常簡單，它就是通過品牌、行銷，盡可能地壟斷流量，來了流量之後，通過導航、搜索把這個流量分到這些頭部的商家裏面去，這樣是對效率是最大化的，所以整個淘寶電商的運營，玩的就是流量的分配而已，你只要把這件事情做好了，整個電商平臺的運營就做好了。

　　但是服務交易是這樣，你僅僅玩流量的分配是沒用的，比如説滴滴一天有100萬單，他全都分給1000個司機，這1000個司機會瘋掉的，服務交易每一單都是個性化定制，它是有産能限制的，我們豬八戒也是，每天都有5000個標誌要設計，結果我分配給園區裏面的100個設計師，他們一定會瘋掉的，根本消化不了，所以我們不能夠用流量分配的這種運營邏輯來玩服務交易，這是巨大的不同。

　　管理方法論

　　“所有成長期的企業都面臨最大的一個問題，就是腰部不硬。”

　　問：你是如何在創業的過程當中提升管理，有什麼特別好的方法論?另外就是當它的人員規模在小微型、中小型、大中型企業規模的時候，需要注意那些重要的管理問題?

　　答：所有成長期的企業都面臨最大的一個問題，就是腰部不硬。所有成長性的瓶頸都不來自於外部，而來自於自己的腰部，因為你的中層經理、核心骨幹，他的能力有多大就決定了你公司能夠做到多大的規模。

　　豬八戒從第三産業的交易平臺大的方向來説沒有任何問題的，我們有非常大的想像空間，但是為什麼豬八戒今天只有這麼大，我想核心還是因為我們整個腰部還不夠硬，所以我們最近推出了八戒之翼，我們要去豐滿自己的羽翼，把我們核心的骨幹、經理人甚至包括一些總監、VP進行做培訓，希望他們能夠成長起來，只要腰部硬的那一天，就是創業者功成名就之時。

　　但是我發現任何一家企業在任何發展階段，都面臨著這個問題，首先要把他定義為甜蜜的煩惱。當我只有100人的時候，我沒有這種問題，但是過了1000人的時候(今天1700人)，我來給大家報告一下，我們今年的預算是要新增3000人，就是超過4000人的這樣一個一路狂奔，那麼更大的問題就是腰部不硬這個問題。在這個過程當中，我覺得還是加強培訓，別無他法。

　　管100個人和管1000個人我覺得不一樣，管100個人的時候我覺得靠夢想來管理就行了，但是管1000個人的時候，我覺得還是應該上升到管理會計、目標結果，所以我們現在正在做非常艱難的轉型，從過去初放的管理方式，過渡到我們這種管理方式，把每個團隊的職責定清楚，他的帳算清楚。我們在公司小的時候，只希望公司有一本明白的帳就行了，但是你管上千人團隊的時候你可能每個部門都要有一本明明白白的帳，這是我們現在正在做的一些功課，當然這些問題永遠存在，我們還是認為它是甜蜜的煩惱，需要我們創業者一步步地解決它，我們現在已經變得相對來説比較從容，我們覺得應該享受成長的煩惱。

　　雖然豬八戒已經10年，但是我們仍然處在青春期。

　　問：如何處理創業元老和空降高管團隊管理的問題，這種有什麼好的方法論?

　　答：我們現在就在經歷這樣的問題，一方面我們這家10年創業的公司很多的元老，我們前幾天開新年啟動會的時候，我還特意把我們豬十戒的4個人喊到臺上亮亮相，什麼叫豬十戒，我們公司每增加一年工齡，就叫豬一戒，他到了豬十戒説明他是在初創期的時候，在公司買第一張桌子的人、在公司碼下第一行代碼的人、接聽第一個客戶電話的人，這些人都還在我們公司，他們稱之為豬十戒，這是一個群體。

　　我們這個團隊相對來説還算比較穩定，絕大部分豬十戒人都還在我們的公司，還有豬九戒、豬八戒甚至更多，只要你到豬八戒的話，我們會給他定制一顆金戒指，今年的豬八戒加冕儀式就放在我們10週年的慶典上，人力資源正在去定制豬八戒的金戒指，這是元老這一代。

　　一家企業在高速成長，有很多管理包括很多業務線，比如説金融、印刷等等，這些你總不至於還是過去的土槍土炮來做，因為專業性太強，你包括管理上千人的團隊，你肯定有一些空降的高管，這個是不可避免的，我們現在的幾個O、包括我們部分的VP，可能都來自北京上海等等一線的公司，然後招到豬八戒來做，那麼這兩股人才，在豬八戒匯聚會不會有問題?

　　一、一定會有問題。這個是我們創業者、創始人必須要去面對的，首先你不要認為、也不要去心存僥倖這就沒問題了，我們首先要從心裏接受他，這種來自不同背景的人才匯聚，本身就是一家公司成長的煩惱，我認為首先要接受他。

　　二、我認為在這裡面，一定只能夠實行雙軌制，我認為這個也要説清楚，如果從一線網際網路公司來的高管，你沒有百萬年薪下不來的，但是另外一方面，你如果在你所有的創業元老全都百萬年薪，這個公司就垮了(把這個事情要想清楚)。

　　我對我們的創業元老講，你如果真的在意這家公司，你就應該接受雙軌制，道理非常簡單，我們到底是想拿這個月的工資，還是把這家公司做成，如果你要想把這家公司做成，你又要比照你原來創業元老的工作體系，那就趁早歇了吧，你如果又要想把事業做長久，同時你還要向新的空降高管工作待遇看齊，公司就關門吧。這個問題要擺到大家的面前，來跟我們的創業元老講清楚。

　　另外也要跟我們空降高管講清楚，兄弟來了是要辦事的，要把結果拿出來。到底誰是最貴的人?如果一個年薪百萬的，他一年創造千萬的價值，這樣的人太便宜了，但是另外一個人他每個月就拿2000塊錢的工資，但是1分錢的貢獻都沒有，這樣的人太貴了。

　　包括今天公開的場合我都可以講，我們公司就實行雙軌制，這就是一個發展階段，後邊是什麼樣的結果?我想當公司過渡到相對比較成熟的階段之後，我們這兩股隊伍，他整個能力也好、待遇也好，才逐漸地趨同，這是公司要經歷的階段，大家要有一個成熟的心態去面對，有些創始人對這件事情諱莫如深，我認為這對整個事情的解決於事無補。我認為一個公司真的要做到，必須要簡單真誠，把這些東西都能夠擺到臺面上去説，這就是我想回答的問題。

　　宏觀經濟

　　“宏觀經濟學跟你們做公司沒關係”

　　問：今年的宏觀經濟形勢不是很好，在經濟形勢不好的情況下，朱總給我們這些企業有什麼很好的建議?

　　答：我是中歐畢業的，我在上中歐的時候，上過宏觀經濟學的課，許小年教授(中國著名的經濟學家)給我們上的這堂課，我最大的收穫是他告訴我們説宏觀經濟學沒有用，你們根本就不必去學宏觀經濟學，因為宏觀經濟學跟你們做公司沒關係，這句話對我啟發非常大，我覺得這麼多年，我看到很多潮起潮落，看到很多創業公司起來然後不見了，眼看它起高樓、眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，沉舟側畔千帆過，這是一方面。

　　另外一方面，中國也好，全球也好，最近這12年經濟劇烈波動，我們經歷了金融危機、股市的瘋狂、股災等等，我們都經歷過了，我總結了一個道理，這個東西的確和我們沒有關係。

　　一個真正的創業者，一個真正好的公司，我認為它在經濟上行的情況下，它可以活得很好，它在經濟下行的情況下，我想他也不會差到哪去，因為一個真正的創業者永遠不是因為資源、外部的關係或者時代的政策而活著，那是投機倒把，和我們沒關係。

　　現在這一撥真正的創業者，他永遠不是過去那個年代靠批條、資源、關係、政策，我們是純市場化的創業者，我們靠的是對用戶的價值，如果經濟上行的情況下，我們對我們服務的用戶沒有價值，你這家公司不好。如果在經濟下行的情況下，你這家公司對用戶有價值你照樣上行。我認為是完全沒有任何關係的。

　　它和融資有一點點關係，因為VC很多時候他也搞不太懂一家公司具體怎麼玩的，他是投心裏的預期。在這種情況下，經濟下行的情況下，的確我們不太好融錢，這個是事實。但是拉長來看，一家真正的公司、創業者，他一定不是仰仗VC而生存和發展，所以歸根結底，經濟上行下行和我們關係不大，好好地回到公司內，把我們的産品和服務把握好，真正讓用戶離不開，我覺得這就是我們創業者最大的、永遠不會破滅的機會。

　　未來

　　“我們這家公司當拿到ABC輪投資過後，我們是不是只為財務目標而活?”

　　問：2016新年公司啟動會上，你提出，2016年豬八戒網的目標要扶持5家平臺服務商年收入超過5000萬，20家零售超過1000萬元，100家零售超過500萬元，稍微測算一下就20多億了。你能簡單説一下豬八戒網通將過什麼樣的方式來實現完成這些目標嗎?有哪些路徑?

　　答：這次我在我們的新年啟動會上我講一個觀點，我説我們這次新年啟動會要準備非常充分，原因是之前我們三個月都在為2016年做準備，我們的預算都做了三輪，我們的整個組織架構也在我們新年啟動會的前一天做了調整，應該説準備不可謂不充分。

　　但是我在準備我們新年工作會啟動演講的時候我覺得缺少了一個東西，我們這家公司當拿到ABC輪投資過後，我們是不是只為財務目標而活?

　　實際上公司越到這種狀態越容易為財務目標、為投資者、為外部人而活，我們可能就離我們的初心越來越遠，於是我在那裏反思，我説我們定了這麼多的財務目標，我們能不能夠真正站在平臺的角度來定一點平臺的目標，我們的平臺到底是誰的平臺?這個舞臺到底是誰的舞臺，它當然是我們豬八戒人的。但是另外一個方面，它也不僅僅是你們豬八戒人的，實際上這個平臺是這些設計師、這些服務商的，是這些小微企業的，他們在這個平臺上生存，他們在這個平臺上哭，他們在這個平臺上笑，他們在這個平臺上最開始兼職，後來又全職，後來又創辦公司，這不是他們的平臺嗎?為什麼非得是你豬八戒人的平臺。

　　既然是他們的平臺，我們能不能夠為他們定點兒目標，所以説就有了我在今年的年會上，我在1700人面前，我説我們要定一個平臺的目標，5家年收入超過5000萬，後面還有一系列超過1000萬、500萬、100萬、10萬的服務商，這是平臺的目標。

　　這些目標怎麼去達成，這個實際上在豬八戒過去這麼多年，我們建立起來一個龐大的運營體系，我們過去長期地是根植于線上，我們同樣是不斷地獲取中小微企業客戶的需求、訂單然後派送給他們。在過去我們還收佣金，去年我們把佣金也免了，這是一個線上平臺，我們已經具備了幾乎是壟斷中小微企業的服務需求的能力，有這個能力(金剛鑽)，我們才敢説讓我們這些平臺上的服務商能夠百萬、千萬的收入，這是一個基礎。

　　但是僅僅有這個基礎不夠，不夠養活平臺上這麼多的服務商，我認為就靠我們線上到線下的落地。比如説這裡就是我們線下的園區，我把豬八戒網看成線上的一個園區，我把線上的園區和線下的園區結合起來，在這個園區裏面我們要做100家實體的設計公司、建站公司，我們在雲端還有200家設計公司，這個園區就覆蓋了300家公司，這300家公司每家只要給他100萬的訂單就是3億的收入，這個訂單一部分來自於豬八戒線上的，另外一方面我們推出了百城雙創，我們去“忽悠”各地的政府，讓他們把很多的服務需求通過平臺來購買，然後我們分發給園區裏面的這些企業，這是我們現在在全國100個城市正在忽悠的事兒，目前已經有20多個城市“忽悠”到位。

　　我們就乘著雙創(大眾創業、萬眾創新)的東風，過去每年花了幾百萬、幾千萬建一些一上線就死亡的僵屍平臺，根本就服務不了創業，你乾脆把這件事情交給豬八戒做，這就是我們現在在全國“忽悠”的事情。這樣“忽悠”過後，還是去養活我們在這個平臺上的服務商。

　　所以説如果一個平臺不能夠給平臺化生存的這些商家帶來真正的價值那就是耍流氓。

　　技術浪潮

　　“創業者先把自己的希望吹冷，行有餘力的時候再去夢想”

　　問：人工智慧、機器人、虛擬現實的技術等，網際網路的技術浪潮正在日新月異，豬八戒將要準備如何抓住新機會?

　　答：任何一家企業都是時代的企業，當微信沒有出來的時候，豬八戒上就沒有微信公眾號開發業務，也沒有微信公眾號開發的服務商。時代浪潮席捲之下，微信蓬勃發展，所以説豬八戒上現在微信公眾號開發的業務也是每個月有千萬級的，因此每一家企業都是時代的企業，我們一定要重視時代的發展趨勢，這是一個方面。

　　但是另外一個方面，這些事情(VR也好、人工智慧也好、新能源也好……)和我們創業者有多大的關係，我覺得腦動大開一下可以，回家還是自己扎紮實實地幹自己的活兒，我覺得這個很重要。

　　這麼多年我看到的很多公司都是被撐死的，因為追逐概念去撐死，而只有那些真正堅持知止而後定的企業才能活下來。我不是反對我們應該去追隨時代的步伐和潮流，但是我們一定要知道自己生在何時、身在何處，我覺得創業者先把自己的希望吹冷，行有餘力的時候再去夢想，我覺得這才是一個比較現實的路徑選擇。

　　在這方面，我們在過去SNS爆發的時候，多少公司、多少網際網路企業把自己變成了SNS這種瀑布流、資訊流的展現方式，後麵糰購大潮又起、O2O大潮又起，風波過後，你們看能有幾個人還在、幾家公司還在。

　　所以説所有的那些光鮮，所謂的浪潮也好、故事也好，我覺得我們創業者需要保持開放的頭腦和心胸，去接受它。但是你一定不要亂了自己的方寸，我覺得在這方面我們是有這樣的一個認知的。

　　話又説回來，在豬八戒，我們一直沒有停下我們去探索的步伐，我們一直在想我們作為一個服務交易的平臺，我們和這個時代有什麼關係，我們和機器人産業的發展有什麼關係，我們和3D列印有什麼關係，這些在戰略層面我們是有專門的人去想的，但是這個不影響我們整個公司自己的基本面，它和整個公司的基本面沒有關係。

　　這是我個人的一點看法，也許相對保守一些。

　　信念

　　“平凡人做不平凡的事情，每一個人都潛力無限，平凡人經過自己的修行最終也能夠取到真經。”

　　問：在你創業10年過程當中，有沒有自己的人生格言?

　　答：還是説到年會，因為剛剛過去記憶猶新，在這個年會上我把豬十戒的這幾個人喊到臺上去輪流發言，最後我説，我們大家都看看這就是一群平凡的人，他們過去都不是做網際網路的、都不是做公司的，他們都不是這個領域裏面的專家、行家、成功者，但是經過10年的堅持，不斷地探索，他們現在成為了這個行業、這個領域裏面的專家、行家，成為了豬八戒的堅定骨幹、中堅力量。

　　我在講這個事兒的時候，實際上也是在傳遞我作為這家公司創始人的一個信仰、信念，就是平凡人做不平凡的事情，每一個人都潛力無限，平凡人經過自己的修行最終也能夠取到真經。

　　這就是我們豬八戒的人才觀，我説我們很多公司講企業文化，基本都是老大説的挂在墻上忽悠員工的，但是我們所講的這個取經文化、取經的人才觀真不是忽悠人，這就是我個人的信仰，也是我們核心團隊的這個信仰，也是我們應該説這家公司的一個信仰。

　　尤其是在2015年經歷了狂飆突進後，豬八戒從年初的400來人到現在的1700人，一年之間四倍的增長，這樣的文化是否在公司被稀釋，那是肯定的。但是這樣的文化是否該繼續傳承和堅持下去，真的成為這家公司的信仰，我覺得是應該的。

　　所以説在今年的年會上，我們提出了平凡人做不平凡的事情，每個人潛力無限，平凡的人經過自己的修行，也能夠取到真經，這個是我們在一直信仰、一直堅持，雖然有曲折、雖然被稀釋，但是我們仍然要去堅定地全力以赴信仰、傳承、發揚這個東西，這個東西我覺得應該説不僅僅適合豬八戒，我覺得適合我們所有的創業者。

　　真正豪華背景的創業者屈指可數，那些還沒有創業就被VC追著跑，給他天使資金的人有，但含著金鑰匙出來創業的人不太多，更多的創業者是蕓蕓眾生當中的你我，我們可能是因為無知者無畏，我們可能是因為懷揣一個夢想，甚至我們可能是因為我們找不到工作，反正要養活，乾脆去創個業吧，也有這樣的。

　　但是不管怎麼樣，我們都是一群平凡的人，我們在試圖去做不平凡的事情、去創不平凡的大業，我們在改變自己的生存處境的同時，通過自己的修行、通過自己的進化，通過自己的取經之旅、創業之旅，然後我們順便小小地改變一下世界。

　　我覺得這就是我們每一個草根創業者要去堅持和發揚的東西，我也把平凡人做不平凡的事兒這個信仰能夠傳遞給我們苦逼的創業者。