移動網際網路時代，曾經的巨頭聯想掉隊了，他們需要一位真正具有變革能力的CEO，楊元慶會是那個人嗎，就像他説的那樣，整個團隊重新啟動，一步一個腳印地成為勝利之師。

　　想起楊元慶，我突然想起以前寫過的兩個人，克裏斯托夫高爾文和約瑪奧利拉。估計已經沒多少人記得這兩個名字了，但在十來年前，這可是整個世界都為之側目的兩個大佬。

　　克裏斯托夫高爾文和約瑪奧利拉

　　克裏斯托夫高爾文的父親是羅伯特高爾文，曾長期擔任摩托羅拉CEO和董事會主席；祖父是保羅高爾文，摩托羅拉的創始人。1997年，克裏斯托夫高爾文開始擔任摩托羅拉CEO。他趕上了移動通訊的好時代，迅速成為了霸主。

　　約瑪奧利拉曾經是諾基亞的CEO和董事會主席。他曾經帶領諾基亞成功轉型，在2000年的時候，諾基亞是全球最大的功能機製造商，同時還是歐洲最具價值的公司。那時候，聯想集團正在籌備分拆，楊元慶分拆後成為了聯想集團CEO。

　　十來年前，諾基亞和摩托羅拉在中國乃至全球手機市場上的地位，就如同今天的蘋果和三星。整個世界似乎都被它們聯手統轄。可是如今呢？

　　2011年8月15日消息，谷歌和摩托羅拉移動公司宣佈，谷歌將以每股40.00美元現金收購摩托羅拉移動，總額約125億美元。作為霸主的摩托羅拉消失了。

　　諾基亞因為將公司未來壓在Windows Phone系統上。豪賭失敗後，2013年9月3日，微軟將以72億美元收購諾基亞手機業務，以及大批專利組合的授權。在智慧手機市場上，諾基亞可以忽略不計了。

　　這才僅僅是開始。2014年1月30日淩晨，聯想集團證實以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動。摩托羅拉移動3500名員工、2000項專利，品牌和商標，和全球50多家運營商的合作關係都歸入聯想移動業務集團，由聯想集團時任執行副總裁劉軍執掌。僅過了兩年半時間，摩托羅拉移動的價值就變成了29億美元。

　　當一切結束，塵埃落定之後，誰還記得克裏斯托夫高爾文和約瑪奧利拉？誰還記得，1928年保羅高爾文建立高爾文製造公司（摩托羅拉前身）時的雄心？但在那個年代，“高爾文”就意味著一個神話，保羅高爾文被認為“始終是一位有創見的思想家”，摩托羅拉是美國製造的代表。

　　一瞬間，它們都崩塌了，幾近消失了。那些曾被譽為“偉大”、“傑出”、“最優”的CEO，銷聲匿跡了。

　　聯想丟掉的十五年

　　如今的聯想集團規模有多大？市值迄今還未恢復到100億美元（截至今日收盤，總市值：725.4億港元），尚不及2011年谷歌收購摩托羅拉移動的總額。聯想集團擁有什麼？全球最大的PC出貨量和全球前四（根據2015財年Q3報告）的智慧手機市場份額，以及超過3億美元的凈虧損和智慧手機市場份額的下降。

　　在一個移動網際網路時代裏，這樣的規模、盈利能力和轉型方式稱得上安全可靠嗎？時間很殘忍，現實很殘酷。假若聯想集團倒下了，十年之後，誰還會記得楊元慶？他會不會像克裏斯托夫高爾文和約瑪奧利拉漸漸被人們遺忘？

　　我們不希望聯想集團倒下。確切地説，在我們這代人心中，“聯想”曾經是一個崇高的名詞，被寄予了過高的期望。我們希望它成為“標桿”、“代表”和“里程碑”。但楊元慶執掌聯想十五年過去了，僅從市值上看，一切都似乎回到了起點。這十五年，堪稱是聯想失去的十五年。這是令人痛心的。

　　十五年前，聯想集團就如同一個帝國，如今則如同一個衰落的帝國。巨虧固然主要由“重組費用”導致，但它畢竟是巨虧；移動業務雖然扭虧，但出貨量下降、市場佔有率下降，也是財報中公佈的事實。

　　楊元慶多次稱“柳總是政治家”，而柳傳志先生喜歡“舉例子、打比方、講故事”。柳傳誌喜歡讀《明朝那些事兒》，我們姑且以明朝的崇禎皇帝打個比方。崇禎是位勵精圖治的君主，愛民如子，被老百姓當作是好皇帝。他為了帝國崛起可謂殫精竭慮，不眠不休。但大明帝國早已沉疴不起，只能在凋敝中等待衰亡。

　　李自成的農民軍攻陷京城之後，崇禎在煤山上吊自殺。他的衣襟上留下了這樣的遺言:“朕自登基十七年，逆賊直逼京師，雖朕薄德貎恭，上幹天咎，然皆諸臣之誤朕也。朕死無面目見祖宗于地下，去朕冠冕，以發覆面，任賊分裂朕屍，勿傷百姓一人。”“百官俱赴東宮行在。”

　　聯想遭遇的危機

　　聯想集團是否像沉疴中的明末，我們無從判斷，但今日所遭遇的局面，的確可謂困厄重重。造成這些困厄的深層次原因，我個人認為包括：

　　1、需要改造的聯想文化

　　柳傳志一直説，“聯想是沒有家族的家族企業”，“聯想是大家庭”。既然是“沒有家族的家族企業”，其文化必然是“沒有家族的家族文化”。家族文化的根本是父父子子，“沒有家族的家族企業”，其文化的根本就變成了父父子子加君君臣臣。這種理解淺顯，也或存在偏差。

　　主流創業企業的文化是什麼？毫無疑問是“合夥人文化”，簡單類比就是“兄弟文化”。郭廣昌最近在推行的“全球合夥人”計劃，不就是為了多找些“兄弟”，讓更多人一起襄助復星未來嗎？

　　“兄弟文化”裏沒有老太爺，只有大哥，只有領頭人。“兄弟文化”中沒有絕對的威權，而更多提倡競爭與協作；家族文化中有絕對的威權，只能一個人拍板説了算。既然如此，公司陷於困厄，就只能問那個“威權”。這是領導者的義務，也是宿命。

　　聯想曾經有機會建立兄弟文化，然而伴隨著倪光南與李勤反目，最終演變為柳倪之爭，告狀告到至少三位政治局常委批示，演變為“柳傳志心中永遠的痛”，兄弟文化破産了。伴隨著兄弟文化的破産，也是聯想路線的調整，從倪光南堅持的“技工貿”變成了柳傳志堅持的“貿工技”。

　　2、不停變化的時勢

　　因為時勢的變化，我們不想説“技工貿”正確還是“貿工技”英明。這是時勢造出的選擇。時勢造英雄。“貿工技”的選擇決定了“貿”是聯想的主要基因，是一種以銷售為主導的戰略選擇。長于銷售和執行的楊元慶能夠脫穎而出，可謂天然的選擇。他帶領聯想的微機事業部擊潰IBM，贏得了中國市場第一的業績，也使他贏得了人望和柳傳志的信任。

　　時勢是動態的，從1995年12月聯想首次贏得與IBM的“數據較量”，迄今已經過去了二十年，也跨越了兩個時代，網際網路時代和移動網際網路時代。網際網路時代聯想集團已經錯失，但聯想集團並購了IBM電腦部門，最終成長為全球電腦之王，並保持比較好的利潤率。雖然中間經過了2008財年的虧損，但畢竟在柳傳志復辟之後重振旗鼓。

　　數字不撒謊。這是楊元慶不可撼動的業績證明，也是他的底牌。但如果沒有柳傳志復辟，楊元慶能獨立帶領聯想走出低谷，他的業績會更有説服力。然而並不存在如果。

　　我在前面文章中説過，移動網際網路時代，聯想集團錯失了先機。移動網際網路時代的場景與PC時代不同，與網際網路時代也不同。因為這巨大的變化，是動態的。規模雖然依舊重要，但已經不再是移動網際網路時代的核心競爭力；做強和做大的選擇，對於很多傳統企業來説，變成了兩難選擇。聯想集團毫無疑問想做強，也想做大，但它首選了做大，依舊通過並購的模式。

　　大意味著巨大的運營成本，甚至鉅額的“重組費用”；強意味著技術投入上要冒巨大風險，甚至會有資金斷裂“突然死亡”的風險。2015年12月18日，在烏鎮的世界網際網路大會上，柳傳志接受白岩松專訪時就説：“因為這個世界變化特別大，有很多不確定性，這裡面一個重大的不確定性就是科技創新、商業模式的創新會顛覆任何一個行業，顛覆任何人包括人的生活方式等等。確實我們還要想很好地活著，還要想往前發展的話不得不注意這些。”

　　聯想的“新飯碗”

　　並購摩托羅拉移動後，因為鉅額的“重組費用”，聯想集團的“飯碗”越來越不好端。2015年12月5日，在“2015中國企業領袖年會”上，柳傳志説：“楊元慶的隊伍要往前發展，要不斷冒更大的風險，如果沒有其他的飯碗，也不敢説堅決支援楊元慶，因為要活著要有吃飯的飯碗。有了新的飯碗後，才能有力支援他們突破。”

　　“PC之王”是楊元慶吃飯的“飯碗”，但“新的飯碗”卻還沒出現。“新飯碗”是移動業務，也許是“生態網際網路”。端誰家的碗和端碗的姿勢，都已發生改變的當下，聯想能否順利完成轉型，對於聯想集團、柳傳志和楊元慶來説，都是至關重要的。這決定了他們兩代創業者在商業史中的定位。

　　楊元慶毫無疑問是焦慮的。在劉軍離職之後，他在聯想移動業務集團內部開會，做了講話，網際網路上的傳播主題是“你們拿榔頭敲都敲不醒”。

　　下面將楊元慶講話原文分享出來——

　　很多人都很驚訝，也都很想知道我們為什麼要做人事變動。當然，這跟我們現在的業務狀況有關係。但我相信每個人都知道，業務狀況是種什麼瓜得什麼果，是長期積累的結果。在過去這些年，我們的個人電腦業務突飛猛進，這並不是一日之功，而是經過很長時間的準備，積蓄能量、建立起核心競爭力之後，才有現在的騰飛。

　　這次調整，無關乎責任，而關乎機遇。當然，我們應該吸取過去的經驗和教訓，但我們更要關心未來怎麼做、未來有什麼樣的機會。如果大家要記住一個理由、一個原因、一個詞，那就是CHANGE(改變)。我們用過去做事情的經驗來做新的業務，在很大程度上導致了我們今天所面對的問題：我們在PC上的成功經驗，想用在手機上；我們發展傳統産品的經驗，想用在網際網路時代……

　　正是這些根深蒂固的意識和深入到基因的東西，造成了今天的結果和狀況。所以，不變化，肯定不會看到成功的結果。這就是此次人事變化最重要的和最根本的原因。

　　過去做PC産品比較簡單。因為所謂用戶體驗，更多不是由我們掌控，而是由微軟掌控，所以我們只要把硬體跟作業系統做好就行。但現在每一家的用戶體驗都不同，它不是由Android掌控、谷歌掌控，而是由我們掌控，這在中國尤其明顯。這就對我們的産品提出了更高、更苛刻的要求。

　　網際網路提供了直接接觸用戶的方式。今天，我們可以跟用戶直接互動，了解他們的需求，響應他們的反饋，快速地開發和迭代産品，讓用戶得到最優體驗。

　　過去我們的銷售方式也是很傳統的，從分銷商、代理商、零售商，再到用戶。而小米們沒有這些，那麼我們怎麼跟他們競爭？

　　行銷也一樣，這已經不是大把撒錢的時代了，而是靠腦子、靠智慧行銷的時代。我們現在開始用微博、微信，才意識到過去有多吃虧。如果今天有上千萬的粉絲，只要發一個微博，那就是廣告，一分錢都不用花。

　　在此之前，我們的競爭對手們已經做了多少免費廣告？過去我們也有變化，但只是把傳統媒體轉到了數字化媒體，卻沒想到社交媒體已經如火如荼，而競爭對手們已經活躍在這些平臺上。

　　所有的環節都已經改變，所以我們需要改變。

　　這已經不是PC時代，只要靠運營，再加上渠道和品牌的優勢就能取勝。現在需要的競爭力已經完全不同。如果我們被榔頭敲都敲不醒，我們就將錯失機會。這就是我們這次調整的意義所在。我們希望通過這樣的調整，給這個團隊注入更多活力，讓變革來得更徹底、更到位、更猛烈。

　　在網際網路時代，尤其是在中國，一定要把産品做精做好。但是如果不能拉住粉絲，不能讓粉絲幫助推廣，是不可能把産品推廣好、銷售好的。另外，在網際網路時代，我們要更加積極、更加進取，而不能被動、不能保守。這些都是我們需要的精神。

　　最後，要想建立一個成功的業務，就必須建立一支求勝心強、希望不斷去贏的團隊。求變以及建立“贏”的文化，是我們這次做調整的意圖所在。所以我們要認真制定組織整合的方案，認真地去重定戰略、策略，認真設定業務計劃和目標。在完成這些調整之後，整個團隊就要重新啟動，一步一個腳印地達成目標，真正成為勝利之師。

　　聯想需要具有變革能力的CEO

　　楊元慶描述當下為網際網路時代，我們更願意定義其為移動網際網路時代。我們也期待著聯想集團能夠開創出新的“大場面”。然而巨虧毫無疑問不是我們所期待的“大場面”；即使我們樂觀地相信，巨虧是“大場面”的前奏。

　　聯想集團有足夠多的員工，足夠強大的銷售能力，足夠強大的公關能力，足夠強大的法務能力，但聯想集團真正需要的，是一位真正具有變革能力的CEO。他需要帶領聯想走出泥淖，走進移動網際網路場景中，並且能看到未來。

　　我們並不希望聯想集團成為摩托羅拉，楊元慶不必走克裏斯托夫高爾文之路。當他拿榔頭試圖敲醒他的“勝利之師”時，需要有更多人拿榔頭敲醒沉湎在舊日宏圖霸業中的聯想功臣們。