劉紹勇代表詳解東航三大焦點話題
東上重組、高鐵競爭、國際戰略——劉紹勇代表詳解東航三大焦點話題
新華網北京３月８日電（記者楊金志、仇逸）“東上重組”後的東航現狀如何？航空業如何面對高鐵帶來的競爭？何時加入國際航空聯盟？全國人大代表、中國東方航空集團公司總經理劉紹勇８日接受新華社記者專訪，詳解社會關注的三大焦點話題。
重組：“１＋１”先等於１，再大於２
劉紹勇説，去年以來，東航快速地開展了與上海航空公司的聯合重組。重組的動力有二：第一，東航、上航遇到共同的難題，自身的發展都遇到瓶頸，都成了ＳＴ公司。第二，中央出臺上海建設國際金融中心、航運中心建設的文件，“兩個中心”建設必須要有強大的、以上海為基地的航空公司來支撐。
劉紹勇表示，“東上重組”有著十分鮮明的特點：首先，它們都是上市公司，東航是在內地、香港和美國三地上市，上航是在內地上市；其次，這是央企和地方企業的重組；第三，這是一次民航業的“點上深度重組”，不同於以往的“面上廣度重組”。
“東上重組，能不能實現１＋１＞２，有人給我們出了一道數學題。我説，要解這道題，首先要實現１＋１＝１，實現文化融合才能形成價值創造。”劉紹勇説，東上重組有很鮮明的區域特色，彼此的上海文化很接近，大家心理上認識統一，工作上有共同習慣，這比以往的跨區域重組更好。
劉紹勇説，東航確確實實是從危機中走出來的。２００８年的時候，東航遭受６２億元的航油期貨損失，當年虧損１３８億元。當時的情況是資不抵債、入不敷出，負債率超過１１５％，法律意義上已經破産，每天虧損４０００萬。“最可怕的是幹部員工沒有信心，社會上對東航不信任，存在生存、信任、信心三大危機。”
到今天，劉紹勇已到東航任職一年兩個多月。他説，２００９年以來，東航明確了樞紐港、品牌協同、成本控制、資訊化、精細化等五大戰略， 戰勝了自身危機和國際金融危機的影響，實現盈利７.５億元，減虧增盈１４５.５億元，社會形象明顯改變，員工面貌煥然一新。
劉紹勇説，東航目前正在深入推進內部改革。例如，去年東航引進了很多人才，包括引進澳大利亞籍的首席資訊官；再如和淘寶網開展合作，利用網上平臺銷售機票。
今年春節，一位東航員工輸錯機票價格，導致售出２０元的經濟艙票、１００元的頭等艙票，損失３０萬元左右。劉紹勇説：“首先，我們承諾合同成立，不收回機票；其次，不但不開除、不批評員工，還要表揚他發現系統存在的問題；第三，扣發管理者獎金，因為你培訓、監督不到位。”
