從機關報向文化傳媒高地攀登
從機關報向文化傳媒高地攀登
——中國文化報社轉企改制紀實
從2009年11月12日開始，在任兩年多的中國文化報孔繁灼社長的名片上，印上了“中國文化傳媒集團公司董事長”這一新職務。對於這個新的角色，孔繁灼坦言，儘管充滿信心，但還要在未來的企業運營中逐漸適應。
這一天，中國文化傳媒集團公司正式掛牌，它的前身——中國文化報社，這個帶“國”字頭的企業正式作為一個獨立市場主體參與市場競爭。
主動改革 搶佔發展先機
對於文化部來説，11月12日是個具有里程碑意義的日子，下屬三個集團公司同時掛牌成立。“改革勢在必行。改革也符合我們報社的發展方向。中國文化傳媒集團公司的改革是我們自己主動提出來的！”孔繁灼自豪地説。
在文化體制改革的進程中，面臨改制的事業單位往往分為兩種——一種是已經面臨生存困境“不得不改”，另一種則是自身發展比較快，屬於上升趨勢，希望通過改革“更上一層樓”，原來的中國文化報社屬於後者。
中國文化報社具有品牌優勢、人才優勢和資源優勢，自1985年創立以來，一直是文化部主管的司局級直屬事業單位。現有采編隊伍平均年齡30歲左右，碩士研究生以上學歷者佔相當大的比重，副高以上職稱人員佔40.6%，離退休人員所佔比例很低。報社現有1報2網站3刊和3個子公司，同時擁有文化部劃歸報社管理的文化部印刷廠和全國文化系統的大量優質資源。
然而，自創建之日起，中國文化報社就被劃為自收自支的事業單位，隨著報社的發展，體制內的尷尬身份對報社的束縛越來越明顯。作為事業單位，一直得不到可靠的經費保障；又因為沒有轉制為企業，也得不到國家對轉制單位的資金和政策扶持。事業單位的身份，使之無法與市場主體實現資源對接。
早改早主動，早改早發展。面對文化體制改革的浪潮，報社領導班子下決心通過轉企改制，從根本上解決制約報社快速發展的體制機制問題。
頂住壓力 趟出一條新路
作為全國第一家整體轉企改制的中央部委主管報社，中國文化報社沒有任何成功的經驗可循。“難就難在做‘第一個吃螃蟹的人’。”孔繁灼説，“我們的目標是做強主業，做大産業。”
由於所有的“冒險”都是第一次，在具體事項的辦理上，轉企改制涉及的各部委甚至還沒有與之相適應的新規定、新文件，各項工作的辦理都只能“摸著石頭過河”。報社的改革在文化系統內部也引起關注。作為文化部的機關報，中國文化報長期以來承擔著文化系統各項工作的宣傳報道任務，改革的號角剛剛吹響，就有一些人擔心文化系統會從此失去宣傳的“自家軍隊”。
頂著重重壓力，改革在有條不紊地推進。
從歷次改革的經驗來看，改革最關鍵的問題往往是人的問題。雖然疑慮猶在，但中國文化報社的廣大職工都表示出改革的信心和支援。“大家的信心主要是來自對報社領導班子的信任，”孔繁灼説，“改革是為了更好地發展，而不是‘甩包袱’，必須實現平穩過渡。”
2008年底，在報社開展的學習實踐科學發展觀活動中，群眾測評滿意度達到99%以上。經過一年的摸索，中國文化傳媒集團公司將建立現代企業制度。用文化部副部長歐陽堅的話説，就是要讓改革“不留尾巴，不留後遺症，不留隱患，不留遺憾，不可逆。”
改制後，公司建立了規範的法人治理結構，包括董事會、經營班子、監事會。為了實現更加規範、科學的管理，改革一開始就明確了轉制後的企業與主管單位和出資人之間的責、權、利關係。由財政部作為出資人這一創舉，則厘清了政府和國有轉企文化單位的資産關係。
發展主業 謀求經濟效益
面對改革後的新身份，中國文化傳媒集團公司確立了“三個堅持”的總體發展思路——堅持正確的輿論導向；堅持突出主業、全面發展；堅持以推動經濟發展為中心。
“企業與事業單位最大的不同，就是企業一定要強調經濟效益，”孔繁灼説，“企業要進市場，報紙就必須進市場。只有辦好這份報紙，揚我所長，才能確保國有資産的保值增值。”
要在市場中求生存，《中國文化報》首先必須面對的是對原有“機關報”這一角色定位進行根本性變革。“最主要的是要努力提升新聞采編的品質，形成獨具特色的報紙品格，要從過去只關注文化界，擴展為關注整個社會文化，關注百姓日常生活中的文化內涵。”擔任集團副董事長、總經理的總編輯卜鍵説，“我們正根據中央精神，逐步改進相關會議與活動報道，讓報紙變得更平易，更好看、耐讀。”
“改革最大的好處就是給了我們一塊金字招牌，我們的無形資産將大增，‘中國文化傳媒集團公司’這塊牌子是我們發揮不盡的優勢，一定要用好。”孔繁灼説。
目前，集團公司將以原有的文化傳播網為依託，建設國內最具影響力的國家級文化網站，建設國內最大的文化藝術數據庫。突出主業的同時，集團公司將進一步整合資源，加強影視製作、圖書出版、文化會展、文化服務等新領域的拓展。
“機制變化帶來的精神狀態的變化，更具有根本性、長遠性的作用。”歐陽堅副部長感慨道。（本報記者 劉陽）
