“樓下金融”怎樣走好“最後一公里”

　　社區支行從轟轟烈烈如雨後春筍般興起，到冷冷清清關閉上演“關閉潮”，不過6年而已

　　“樓下金融”怎樣走好“最後一公里”

　　浦發銀行設在湖南長沙的3家社區支行以及設立在四川西昌的1家社區支行，正式退出運營，民生銀行一天之內有9家社區支行退出運營……最初為打通銀行服務“最後一公里”而存在的社區支行，如今頻現關停。

　　作為“家門口的銀行”，以社區支行為載體的社區金融在我國已經發展了五六年時間，與當年的火熱狀態相比，目前社區支行狀況堪憂，總體呈現“進少離多”。

　　銀保監會統計顯示，截至7月5日，今年共有270家銀行社區支行開業，然而卻有358家社區支行正式被批准關停。

　　值得玩味的是，這些關閉的社區支行幾乎沒有給居民的生活帶來多大影響，甚至有人在幾個月之後才發現社區支行的關閉。的確，與現在便捷的手機辦理業務相比，打著“銀行最後一公里”誕生的社區支行還是太遠了。

　　從轟轟烈烈如雨後春筍般興起到冷冷清清關閉上演“關閉潮”，不過6年而已，但這股風潮是在市場規律主導下的重新洗牌，還是社區支行真的無法繼續走下去？

　　曾經的競爭籌碼

　　社區支行的概念，源於2013年原銀監會的一份《關於中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》。在文中，原銀監會將社區支行、小微支行定位於服務社區居民和小微企業的簡易型銀行網點，屬於支行的一種特殊類型。不過，與一般支行不同，社區支行和小微支行的主要特點是不辦理對公業務，單戶授信餘額不超過500萬元。目前，全國持牌的社區支行有5700多家。

　　社區支行通常坐落于住宅區附近的商鋪之間，面積較小，一般配置兩至三台自助機具，加上兩至三名員工。大多數的業務由客戶自助辦理，必要時員工也會給予協助，客戶基本都是來自周邊小區的居民，以中老年客戶居多，流量並不大。

　　與傳統銀行相比，社區支行功能設置簡約、定位特定區域和客戶群體、服務便捷靈活。因此，推出之初，社區支行被形象地形容為24小時便利店式的“樓下金融”，意在打通金融“最後一公里”，提高金融服務精準覆蓋。

　　事實也是這樣，基本的存取款或者諮詢理財産品的需求，社區支行基本都能滿足，除此之外，有的社區支行還提供生活繳費的業務，包括燃氣費、水電費等。由於客戶範圍較小，一般也不需要排隊。

　　在其短暫的黃金期內，社區支行由於面積小，為銀行節省了部分運營成本，而銀行人員的長期駐紮又增加了和居民的良好互動，助推了銀行挖掘客戶和深度行銷活動。另外，對於工作時段沒時間去銀行的上班族來説，在週末或下班之後去社區支行也很方便。對居民而言，的確是一大便民措施。

　　但很快，社區支行便背離了其設立的初衷。特別是網際網路金融開始崛起，在其衝擊之下，為爭奪存款及客戶資源，我國商業銀行尤其是股份制銀行紛紛下沉社區挖掘客戶，掀起了設立社區支行的浪潮，社區支行成為銀行在壓力之下有力的競爭籌碼。

　　“不少商業銀行的社區銀行，只是把銀行開進了社區，其服務、行銷和産品都與以往傳統銀行網點沒有太大區別。”一家商業銀行支行的負責人介紹説，社區銀行本應立足定位，從社區銀行與其他金融機構的區別入手，將其差異化優勢發揮出來。現在問題是，一些社區銀行在設立上，並未突出特色化的服務，而成為“跑馬佔地”、無序競爭的一種不正常手段。

　　逆風行駛的社區支行

　　調查顯示，社區支行的困境多半來自於越來越便捷的手機銀行和移動支付。在其強大的滲透力背景下，社區銀行好像在逆風行駛，即使僅僅是“最後一公里”，也走得格外艱難。

　　移動支付的普及讓街邊賣菜的大媽都省去了找零錢的麻煩，更別説伴隨著網際網路誕生的“數字原生代”了，現代人對現金支付的需求大大減少，社區支行ATM的使用率也大大降低。據調查，過去傳統網點每天有三四百人進出，現在一天還不到100個人。

　　中國銀行業協會發佈的《2018年中國銀行業服務報告》顯示，據不完全統計，2018年銀行業金融機構離櫃交易達2781.77億筆，同比增長6.97%；離櫃交易金額達1936.52萬億元；離櫃率達88.67%，同比提高4.36個百分點。

　　“很少人去銀行網點了，更沒人去社區支行了。”中國人民大學國際貨幣研究所研究員甄新偉認為，我國遠端提供金融産品和服務的功能越來越強大，對社區支行所承擔的傳統渠道服務替代很快。

　　上海財經大學國際金融系主任奚君羊則認為，另外一個影響社區支行業績的重要因素是，目前的社區支行，不是獨立的經營機構，而是銀行的派出機構，這就使得其經營活動缺乏充分的自主權，産品開發、服務模式等都是統一標準化的。按照規定，社區支行實行有限牌照經營，一般不辦理人工現金業務和對公業務。

　　從業務範圍看，社區支行主要包括理財銷售、個人貸款、繳費結算等，業務簡單且同質化較為明顯，並不能滿足某些社區特殊的金融服務需求。

　　據業內人士此前測算，一個社區支行從店面租金(平均20萬至50萬元)到人員配備(一般2至4人，每人年薪按10萬元計算)，從店面裝修到設備置備(二者總計5萬元左右)等，一年成本至少要100萬元。按照目前的利差計算，要覆蓋100萬元的成本，需要拉到2億至3億元存款才不賠本。對很多社區支行來説，這幾乎是不可能完成的任務。

　　於是，門庭冷落、網點關停、駐點人員回支行網點幫忙——這是現今很多社區支行比較普遍的現象。

　　面對如此困境，很多銀行選擇“一刀切”，就像開設的時候的一擁而上，關閉時也決絕果斷。從2017年下半年開始，陸續有社區支行退出運營，當年就退出了216家。2018年，又有813家關停，並引發了社區支行頻關停現象的討論。據統計，到今天為止，共有1300多家社區支行退出運營。

　　“最後一公里”何去何從

　　社區支行真的已經走到了生命的盡頭嗎？對於一部分社區支行來説，並不完全是這樣。

　　事實上，“關停潮”並不是在所有地區的社區支行發生，這和地區的發展程度密切相關。

　　據了解，“關停潮”多出現在經濟較發達的地區，這部分人群由於外部環境和客觀條件，已經能夠基本實現金融服務的線上獲取，但是在城市的老齡化社區和經濟欠發達地區，社區支行模式的銀行服務，仍然是為居民提供金融服務的重要方式。

　　即便是在一線城市，仍然有社區支行能逆風而上、綻放異彩，不僅沒有“悽切凋零”，反而“生機盎然”。

　　位於北京市朝陽區的浦發銀行北京分行賽洛城社區支行，因為提供寵物等待區、便民服務區、兒童服務區以及免費收貨點、存錢額度積分兌換商品等個性化服務，獲得居民認可。“關鍵是差異化生存，然後提供精準對接服務。” 興業銀行普惠金融部網點的一位負責人認為。

　　調查表明，商業銀行經營陷困境無法實現盈利是主因。原本計劃“個人業務和小微企業”兩條腿走路的社區支行，目前大部分只做了個人業務。面對小微企業融資難困境，近期有專家支招“通過賦予社區銀行法人地位、享受貸款審批許可權”來解決，以便給社會銀行更多出路。

　　融360大數據研究院主編殷燕敏則認為，關於社區支行的定位以及未來的發展方向，國內其實還是處於探索階段，並沒有成熟的盈利模式，各家銀行的業務定位也因此有所差異。

　　“可以肯定的是，在移動支付迅速發展的市場大環境下，銀行的離櫃率勢必會越來越高。因此，社區支行要明確如何定位服務用戶，或需要分區域、分層次地滿足不同用戶的需求。”殷燕敏表示，社區支行未來的個性化、精細化服務或許才是競爭力所在。

　　有業內人士指出，“輕型化、精簡化、智慧化、自動化、親民化、精細化”將是社區支行今後的發展方向。社區支行還可以通過網際網路技術，推動線上線下融合，突破原來設定的一公里的服務半徑。未來可以借助廣泛的網點分佈和深入居民社區的優勢，開展符合當地居民需求的各種活動，提供各種場景體驗的社區服務。

　　徐瀟