國投：以改革之策放大資本之力

　　央企中有一家特殊企業：23年前接收國家基本建設基金形成的股權資産，開始做投資生意。在沒有行業依託、沒有可供借鑒模式的情況下，不斷解放思想、改革探索，成功在市場洗禮中錘鍊成為服務國家戰略的投資能手。今天，這家企業管理的資産已經超過5300億元，是初建時的70多倍；創造的效益也由初期的虧損轉變為2017年盈利182億元。這家企業就是國家開發投資集團有限公司。

　　從替補角色到投資領域排頭兵

　　作為我國投資體制改革的産物，國投既是國企改革的試驗場，又是中國經濟轉型的一個縮影。

　　1995年5月5日，國投在投融資體制改革的大潮中應運而生。成立初期，劃分到國投的資産“多小散差”，許多項目資不抵債、收不抵支。國投提出“站穩腳、小起步、抓住時機再邁步”的思路，堅持“拾遺補缺、謹慎從事”的原則，嚴格界定業務範圍，保證項目開發少而精，不斷增強公司的內外活力。

　　2003年，國投“二次創業”大幕開啟，提出“五年內成為國內一流的國家投資控股公司，十年內成為世界一流投資控股公司”的戰略目標。10年來，國投綜合實力顯著增強，資産規模和效益以年均兩位數的增幅快速增長，實現了規模擴張和效益提升的良性迴圈。10年間，公司總資産增長了3倍多，利潤總額年均增長30%，經濟增加值增長9倍。企業從成立之初的“替補角色”，發展成為國有投資控股公司的排頭兵。

　　黨的十八屆三中全會後，以國有資本投資公司改革試點為契機，國投掀起新一輪改革的熱潮，加快創新發展，全力打造具有國際競爭力的一流投資控股公司，不斷向高品質發展階段邁進。從2013年至2017年的5年間，國投總資産從3113億元增長到4936億元，年均增長10%，利潤總額從115億元增長到182億元，年均增長16%。

　　“投資要因時而變、因勢而變。從傳統産業向新興産業轉變，從國內向國外轉變，從西部向中東西部全面發展轉變，從低門檻向高門檻轉變，從熟悉的領域向著市場關心的方向轉變，從資産經營向資本經營轉變，國投的改革與發展正是在這些轉變中得以破題和孕育。”國家開發投資集團有限公司董事長王會生表示。

　　投資定位跟著國家戰略走

　　在王會生看來，作為國有資本投資公司，就是用國有資本撬動社會資本投入到國家最需要的地方。“對於公司的定位，用一句話講，就是要服務和服從於國家戰略，國家戰略往哪個方向走，投資就定位在哪。”王會生説。

　　在四川雅礱江，國投進行滾動梯級流域水電開發，設計發電能力3000萬千瓦。目前已經建成5個梯級，發電總裝機規模達1470萬千瓦，2030年前後將全部建成，真正實現清潔能源輸送。在人跡罕至的新疆羅布泊，國投建成了世界最大的硫酸鉀生産基地，從而使我國對鉀肥的對外依存度從75%下降到40%。

　　有人把國投的成功歸結于國資優勢或運氣好，但實際上從其誕生之日起公司就是自己在市場上“找食吃”，靠深入的調查研究養成獨到的眼光。

　　“當未來全世界都在發展戰略性新興産業時，如果國投人只會挖煤、只會建電廠，那就是國投人的悲哀，所以必須加速轉型。”王會生提出。近年來，國投加快佈局清潔能源、養老産業、智慧科技等戰略性新興産業和股權投資基金等領域。目前，這個曾經以傳統基礎産業為主的公司，已經把傳統産業比重降到50%以下，新興産業佔比超過50%，其中金融服務業佔比約為30%，先進製造業、生物工程、健康養老等産業佔比超過20%。

　　成立之初，煤炭業務是國投的支柱産業之一。為響應國家供給側結構性改革的號召，2016年8月，國投將其煤炭業務及相關資産移交給其他企業，成為第一家從煤炭業務整體退出的中央企業。2012年至2016年，國投通過市場化機制退出不符合發展方向和落後、過剩産能項目328個，回收的資金全部投向國家需要重點發展的行業和區域。

　　一流的投資公司，離不開一流的投資手段。國投運用兼併、收購、轉讓、置換等多種手段，積極撬動社會資本，切實提高國有資本投資運營能力。2017年7月，深圳華大基因公司在深交所上市；2018年5月，寧德時代新能源科技公司“登陸”創業板。這些高新企業快速發展的背後，都少不了國投旗下各類基金的身影。收購安信證券57%的股份，基本完成了除銀行外的金融全牌照佈局；並購英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權，實現了電力板塊海外業務零的突破。截至目前，國投80%的項目是投資主體多元化企業，通過混合所有制實現了國有資本的引導作用。

　　從“管資産”向“管資本”蛻變

　　改組組建國有資本投資、運營公司，是新一輪國企改革的重要一環。作為首批改革試點企業之一，國投交出了亮麗的轉型成績單。

　　過去，國投的決策權多集中在總部，對子公司管得過多過細。對此，國投實施充分授權改革，將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等“能放則放”。同時注重發揮資本紐帶作用，做實子公司董事會，由他們對決策終身負責。

　　“過去，很多投資項目的審批決策權都在總部，有時一個流程就得走一個月。現在，原本由總部決策的70個事項授權給了子公司董事會，我們的權利和責任重了，依賴心理也弱了，決策速度大幅提升。”國投電力負責人説。

　　火車跑得快，全靠車頭帶。國投確立了“小總部、大産業”的發展原則，管理層級一直保持在三級以內，總部部門由14個減少至9個，管理人員控制在僅230人左右。同時著重提升資源配置能力和資本運作能力，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，全面落實國有資本經營責任。

　　投之大者，為國為民。國投以先進製造業基金、京津冀協同發展基金、科技成果轉化基金等肩負起佈局國計民生的重任。截至目前，國投管理的基金規模超過1600億元，並持續發揮著資金放大和導向功能：企業拿出一塊錢，最終在項目上體現為20倍的放大效應，實現了對産業的引導作用。

　　“有利於國有資本保值增值、有利於提高國有經濟競爭力、有利於放大國有資本功能——國投將沿著這樣的路徑和方向不斷改革，把服務國家戰略作為公司的首要目標，在重要領域和關鍵行業發揮國有企業的骨幹作用。”王會生指出。

　　《光明日報》（ 2018年12月16日 01版）