10月30日，生活讀書新知三聯書店為旗下迎來創刊20週年的《三聯生活週刊》舉辦了一場紀念研討會，曾經影響了一個時代媒體人的眾多創辦者齊聚一堂，回顧當年激動人心的創業史、成長史，總結與研討“一本雜誌和他對時代發展進程的獨特記錄”。

　　回顧往事，總結一路走來的歷程，不難發現，知難而進、創新求變、維護品牌一直是《三聯生活週刊》血液中的DNA。努力建設思想力，堅持觀念上的超前一步和操作上的“比別人快半步”，成就了1995年創刊伊始即在市場化環境下求生存圖發展的《三聯生活週刊》，使其成為今天名符其實的一本大刊，不僅日益積累起極高的社會影響力和話語權，也迎來社會效益和經濟效益的快速提升，在同類雜誌中始終位居前列。

　　應該説，《三聯生活週刊》的20年不只是一本雜誌的個體化生存記錄，恰恰相反，他反映了一個時代的變遷，是改革開放歷史大背景下中國報刊出版業試水過河的一次創造性探索。它遭遇的每一個困難都有時代的局限，它獲得的每一步成就都有時代的進步相伴。

　　在此，不妨簡單回顧一下這本雜誌和他與時代需求的幾次重要契合。

　　一、初創磨合

　　從1995年1月《三聯生活週刊》正式創刊算起，這本以“一本雜誌和他倡導的生活”為口號的綜合類週刊，迎來了創刊20週年的紀念日。《三聯生活週刊》的前身為鄒韜奮先生在上世紀20年代創辦的《生活》雜誌，由三聯書店在繼承傳統的基礎上于北京復刊，其定位是做新時代發展進程中的忠實記錄者。20年來，《三聯生活週刊》成功融合了新聞性與文化性，以知識分子的思想力，以人文視野關注時代變化，陪伴了一批批讀者的成長。

　　上世紀90年代初，鋻於國內並無真正意義上的新聞週刊的狀況，三聯書店的總經理沈昌文敏感且頗有遠見地提出恢復鄒韜奮先生《生活》雜誌的想法，並獲得了上級單位的批准。1993年接任三聯書店總經理的董秀玉剛剛從香港三聯書店的領導崗位上調回北京，她發現香港的雜誌市場非常活躍，一份成功的週刊不僅能獲得良好的社會聲譽，還能成為經濟上的“印鈔機”。董秀玉在香港工作期間便開始調研週刊運作，她用心收集了美國《時代》、德國《明鏡》等新聞週刊，學習其辦刊方法，甚至細緻研究編輯部每天的工作流程。待到1993年接任三聯書店總經理一職時，她已經打定主意要辦一份融合“三聯”知識分子格調與新聞報道特色的週刊。她在《三聯生活週刊》的創刊號上寫道：“韜奮同志從來主張，特殊時代需要提供特殊的精神糧食。這就需要創新，要前進。<三聯生活週刊>的創刊，就是我們的再出發。”

　　由於三聯書店當時沒有資金辦刊，董秀玉明確提出，引進投資方來合作，但是雜誌的編輯權必須牢牢掌握在編輯部手裏。這也是國內較早引進投資方的辦刊嘗試，與其他一些雜誌將編輯權交與投資方不同，《三聯生活週刊》一直強調雜誌的編輯權由三聯書店自己獨立掌握。1993-1995年，《三聯生活週刊》經歷了兩年多不太穩定的磨合期。一方面，雜誌的投資方換了好幾任，有些因為政策原因離開，有些則是與編輯部認知和訴求出現差異、矛盾激化而終止合作。如何處理好雜誌編輯與經營的關係，也是普遍困擾國內刊物的問題。另一方面，《三聯生活週刊》創刊初期曾雲集了京城不少媒體大腕，但是如何將文化性與新聞性融合，如何尋找到符合讀者需求的獨特定位，則經過了較長時間的摸索。在此期間，初創時期的錢剛先生和楊浪執行副主編等媒體前輩都做出了頗有價值的思考和貢獻。尤其楊浪，在艱難的條件下帶領團隊于1995年1月完成了創刊工作。

　　1995年夏，三聯書店的潘振平成功引進了投資方，並協助董秀玉管理《三聯生活週刊》，日後成為副總編輯。在與投資方合作的過程中，消解來自觀念差異、制度限制、利益訴求不同等方面的不利因素，積極協調各方利益、求同存異，推進了前期合作的順利進行，使《三聯生活週刊》在與數家投資方的幾輪合作失敗後終於能夠步入正軌。任《人民文學》小説編輯室副主任、三聯書店《愛樂》雜誌主編的朱偉，成為了《三聯生活週刊》的新一任主編。朱偉回憶：那是一個怎樣的艱難時代呵！我一直以為，《三聯生活週刊》的模式不可複製，是因為它以極低的成本起步。我們創業時，只有十來臺老掉牙、從錢剛時代遺留下來的386電腦，兩三部電話機……我們經常一起加班到深夜，到衚同裏的小館子歡聚一下，就算是最大的樂趣了，到淩晨，再各自散去回家。”

　　曾是《中國青年報》資深經濟記者的方向明，在《三聯生活週刊》創辦後成為主筆、副主編，為《三聯生活週刊》早期的經濟報道做出了不小的貢獻。20年後回憶起來，方向明説，中國在上世紀90年代出現了辦刊的一個高潮期。當時的辦刊熱潮出現了三個派別，一是技術派，專業人士辦刊，為讀者創造需求；一是市場派，根據市場需求來辦刊；一是模倣派，參照國外的成熟雜誌來辦刊。但這三派裏都鮮有成功者。《三聯生活週刊》早期的定位相對模糊，主編朱偉憑著敏銳的直覺和極強的執行力，帶領著大家摸索出來一條獨特的路。到了1996年，這份刊物就已經獲得了讀者的認可，影響力越來越大。

　　二、內容積累

　　這時的《三聯生活週刊》仍然是半月刊，還不是真正意義上的週刊。就在它作為半月刊已經連續兩年盈利時，重新做好負債的準備，從2001年開始從半月刊轉為真正的週刊。董秀玉、潘振平和朱偉清醒地意識到，作為半月刊，直到2000年，《三聯生活週刊》都是在對20天前發生的新聞做文化評述，傳媒界承認它的思想生産力，卻不承認它的快速反應和獨家採訪能力。確定變週刊，董秀玉的決心最大，她看到國內已有週刊開始興辦，如果《三聯生活週刊》不早走半步，很可能錯失先機。朱偉記得，董秀玉在韜奮圖書中心的咖啡館對他説：“如果現在不變週刊，以後會越來越被動。”董秀玉的話也鼓蕩了朱偉的決心。

　　2001年發生的一些新聞事件，也推動了週刊的迅速成長。震驚世界的“911”恐怖襲擊發生後，“911”發生後，《三聯生活週刊》只用了大約12小時，就編出了一本《星條旗落下》。緊接著，從《喪鐘為誰而鳴》一直到《生化驚栗？》，一共連續做了5期，徹底完成了《三聯生活週刊》從半月刊轉向週刊的社會認可。

　　這時候的《三聯生活週刊》應該走什麼樣的道路，在編輯部曾有過激烈的爭論。是更多熱點新聞的動態及時展現，還是更多靜下來的思考與討論？朱偉認為，對於當時的《三聯生活週刊》而言，記者的採訪突破能力是第一位的——記者若不能突破到現場，通過獨立的採訪發現來思考，就可能以觀點找材料，以資料做文章，最終難以完成獨家有力的敘述，也難以産生真正的影響力。於是週刊迎來了第二個階段，從2001到2004年以新聞採訪為突破點，比如做了一系列重大的貪腐案調查，迎來了自己的積累期。

　　三、快速增長

　　到了2005年，朱偉感受到了越來越發達的網際網路時代對傳統新聞性週刊的影響——既然網際網路降低了新聞消費的臺階，使得越來越多的讀者已經不能滿足於對新聞的消費了，那就一方面加強雜誌的厚重性，增加大容量的封面報道，甚至以一本的厚度或連續數期的規模，以操作暢銷書的方法完成一些重大選題。另一方面把理財、消費、收藏、旅遊、健康、美食，這些實用的內容都增加進週刊，使週刊變得更雜更豐滿，滿足讀者更多樣化的選擇。自此，2005年以後週刊真正開始步入成熟的第三階段，又完成了一次從傳統新聞週刊向綜合性週刊的轉型。曾經以國外的新聞週刊為學習對象，最終又突破新聞週刊的操作，《三聯生活週刊》找到了滿足讀者多樣化閱讀需求的好方法，獨創出符合市場需求的發展之路。對此，朱偉解釋説：“雜”與“志”，是主菜與拼盤的關係，“志”一定要足夠強，圍繞它的“雜”才能被凝聚。要滿足這樣的條件，既要有一支在關鍵題材實現上能體現強悍的隊伍，又要有一支能體現出趣味、風格各異的隊伍。

　　強調重大題材的厚重性操作，以獨特性和權威性為努力目標。2005年時逢抗戰勝利60週年紀念，週刊做了一個“重訪歷史系列”，累計5期；2006年青藏鐵路通車，做了一個考察文化地理的系列“到西藏去”，累計5期；2008年抗震救災，累計4期，還有“北京2008奧運專刊”系列，推出9期預熱後，又推出5期正式報道；2009年新中國成立60週年，又再做“重訪”系列，通過老一輩無産階級革命家對當年進城史的回顧，來敘述60年前那次政權變更；2015年，推出“絲綢之路”系列，累計5期。此外，近幾年，針對讀者需求，還推出了“世界名校”、“范兒”、“旅遊地理”、“年貨”、“茶”、“房子”等年度專刊，深受讀者喜愛。

　　隨著雜誌內容的不斷豐富，操作樣式的多樣化，讀者培育成果的顯現，以及市場氛圍的良好，2005年前後，《三聯生活週刊》進入了快速增長期。時任代總經理張偉民在確保對週刊的全力支援外，還對週刊的經營模式做了一些重要的改變。引入更為市場化的操作方式，由朱偉承包週刊的經營，完成利潤指標和增長。這樣一來，不僅保證了週刊的贏利增長，也使得週刊獲得較大的經營自主權。週刊的盈利能力增長，日益成為三聯書店的主要贏利單位。

　　2010年前後，《三聯生活週刊》在較大的發行和利潤基數上開始爆髮式增長。生活週刊的選題操作和市場推廣都有很大提升。這些都得自於時任三聯書店總經理的樊希安的全力支援。他很清晰要辦好一本雜誌該如何保護品牌，如何尊重讀者的需求，他充分體恤週刊辦刊遭遇的各種艱難，給予主編朱偉極大的信任和獨立操作的空間，一旦遇到問題便主動承擔責任，成為主編身後可靠的支撐。樊希安非常愛護週刊的記者，關心人才和隊伍建設，不僅多次與記者一同工作，還盡其所能為週刊提供寬鬆的環境，給予週刊人員高於三聯書店其他單位的待遇。他一方面提出為週刊提供全方面的支援和服務，另一方面也完善了經營承包制，在任職期內完成了週刊社會效益和經濟效益大幅提升。

　　《三聯生活週刊》發展歷程中幾次轉型也剛好印證了不同時期期刊市場的變化，傳統新聞週刊的市場的確在萎縮，《三聯生活週刊》轉為綜合性週刊的做法，爭取到了越來越多的讀者，這本刊物也真正進入了發展的快車道。從2005至2009年，《三聯生活週刊》連續5年做到了每年廣告量增長超過15%、發行量增長超過20%、利潤增長超過20%。2010年以後，純利潤每兩年增長1000萬元，名符其實成了一本大刊。

　　隨著傳播方式的不斷變化，2014年，《三聯生活週刊》又一次迎來發展道路上的轉型期，路英勇接任三聯書店總經理後，帶領《三聯生活週刊》開始籌謀未來的發展。他提出，數字化時代到來和新媒體的日益強勢並非傳統媒體的末路，既存在挑戰，更應該看到也是新的發展機遇，如何以更加適應時代特色的立體傳播方式打造全媒體贏得機會，是我們應該努力的方向。現在，《三聯生活週刊》在三聯書店領導的全力支援下，正在積極進取，加快實現傳統媒體與新興媒體的融合，努力把《三聯生活週刊》打造成為更有價值、更有趣味、擁有強大傳播力和影響力的新型媒體，為文化大發展大繁榮做出我們應有的貢獻。