康師傅 再造創新人才

　　或許在某一天，街頭不但有ATM機，更有一台可以自由選擇不同面餅與各種調料包的速食麵自動販賣機，吃隨意自由組合的速食麵，這絕對不是假想。有18年速食麵生産歷史的康師傅控股有限公司（文中簡稱康師傅）在日前舉辦的“創響新生代”決賽上已經收到了這樣的提案。

　　2009年10月，康師傅宣佈投入1.8億元人民幣，推出為期五年的世界名校獎學金計劃，而“創響新生代”便由此衍生，自2010年1月開始，歷時半年，6月剛剛落下帷幕。泡麵自動販賣機只是近300份提案的其中之一，而學生們的創新思維也讓康師傅吃驚。“學生們的創新方案讓我們感到驚喜，這些提案會對我們有很好的啟發。”康師傅總裁室幕僚長柯元達對本刊記者表示。

　　康師傅的一次創新活動卻讓參賽者小王重新審視自己。五名隊員來自不同地區，這讓小王體會到團隊合作與各自為伍的區別。“我們最初開始的時候總吵架，都覺得自己的創意要優於其他人，慢慢地我們發現其實每個人都有優缺點，開始學著將大家的想法進行整合。最終進入了決賽。”不過讓小王略感遺憾的是他們的提案最終沒有獲獎，“其實這沒什麼，我們這幾個月的收穫要比獲獎還重要，團隊合作才是創新的最根本因素。一個人能力再強都離不開團隊。”

　　小王的體會正是康師傅對於此次大賽的最終期望，“我們是以創新為根本，但是我們更希望大學生能擁有創新潛質，成為注重團隊合作而且擁有社會實踐能力的創新型人才。”柯元達很滿意此次大賽的結果。實際上，除了創新大賽，康師傅還竭力從大學畢業生中培養和儲備管理人才，這些人在康師傅內部被稱為“康寶寶”。

　　人們普遍認為，中國企業最缺乏的是創新，而創新人才的匱乏是由於教育體制的弊病而致。康師傅的案例顯示著很多注重長遠發展的知名企業的共識，即從大學校園到人才選拔以及隨後的工作實踐和培訓中對人才的再造和培養。這其中既有對現實的無奈，也是最具建設性的有效人才培養方式，是企業與大學實現良好互動的方式。

　　創新需要團隊協作

　　康師傅每年的校園招聘都會收到幾萬份簡歷，在其中篩選出80～100名“康寶寶”。據了解，這些“康寶寶”是康師傅為集團儲備的管理培訓生。2008年康寶寶計劃開始實施，此前採用的是外聘管理層的做法。

　　“我們發現外聘的高管會帶著此前公司的企業文化，我們接受需要一定的時間。而自己培訓人才則是從零開始，這些剛出校門的大學生理論基礎都很紮實，欠缺的就是工作經驗與成為社會人必須的鍛鍊，他們就像白紙，可以接受我們的色彩。” 康師傅總裁室管理部人力資源組趙競處長表示，每個康寶寶都要進行一年至一年半的專門培訓，對於不可預估的培養成本，康師傅認為非常值得。“我們本來就是將人才作為第一戰略，培養他們成為人才，尤其是具有創新意識的人才，是非常值得的。”柯元達表示。

　　剛從西南區回到總部的蔡天一是2009年“康寶寶”中的一員，八個月的培訓讓其變得更自信。“我覺得我最大的收穫就是變得成熟了。”小蔡脫口而出。小蔡還記得去年的夏天，在進入康師傅的時候，那麼多人面試之後，過關斬將的小蔡也有點“懵”了。“後來我想了一下，我能進入康師傅，可能是因為我的問題比較多，而且想法也很多。”小蔡的説法得到了趙競的肯定，“我們會在面試時初步判定一個人到底有沒有創新意識，這個沒有辦法用幾個問題去做固定測試，只能通過對人的言行進行初步判斷，一般好奇心比較強的同學會比較有創新意識。”

　　康師傅作為知名企業，很多應聘的同學會共用應聘問題，前一分鐘問過，後一分鐘就會有人共用到網上，“實際上我們在面試的時候是有一個測評，主要是看應聘人的思維，會根據題目進行打分。不過主要還是通過交談來了解一個人。”趙競在應聘過程中偶爾會用到一些活動方式來看應聘人員是否具有創新意識與團隊精神。在康師傅看來，團隊精神要排在創新意識之前，“沒有團隊精神的人我們肯定會將其遮罩在隊伍之外。”柯元達表示。這也是為什麼此次參加康師傅創新大賽的隊伍多是2～5人。

　　同時在康師傅的面試中偶爾也會出現與談話不同的內容：通過一些小活動來考核應聘者。“我們會有一些人在旁邊觀察團隊成員的表現，看他們在活動中對別人、對團隊有哪些動作。同時也會關注他們説過哪些話。”趙競透露，這種方式可以看出一個人在團隊中的作用，包括在團隊合作中是否具有合作意識，也可以看出是否具有領導才能。在選拔人才的過程中，創新意識與團隊意識缺一不可。“我們希望是二者兼備，才是合格人才。”趙競表示。