華碩4大突圍戰略:賣贏iPad的秘密
圖為華碩董事長施崇棠,他同時也是一個圍棋愛好者。圖自《天下》/邱劍英
2012年,全球筆記型電腦市場幾乎負成長,但華碩卻逆勢飛躍,EPS(是每股盈餘“Earnings Per Share”的縮寫)比聯發科和宏達電都高,出貨量衝上全球第三。
最新一期的臺灣《天下》雜誌專訪了華碩董事長施崇棠,看這位愛下棋的董事長如何用4個戰略,擺出一盤創新突圍的棋譜。
文章摘編如下:
關渡,傍晚六點多,天暗了。華碩總部五樓,游泳池畔,華碩董事長施崇棠輕閉雙眼,盤腿打坐。
原本,《天下》攝影只是請他擺個樣子拍照。
但一分鐘、二分鐘、三分鐘過去了,施崇棠彷彿老僧入定,連大樓休息時間響起音樂,都沒打亂他。
當下,他即禪坐入定。約莫五分鐘後,才緩緩張開眼睛。
“我去禪三之前,雙腿根本盤不上去。練了三天,我盤上去了。那裏的人告訴我,沒有人去之前不能盤腿,卻三天就盤上的,”施崇棠露出靦腆的笑容。
早年,施崇棠帶部屬到美國參展。在飯店看到游泳池,施崇棠不會游泳,卻覺得一直練,不可能不會。過中午後,他到游泳池練習,到晚上八點,部屬一直沒看到施崇棠,到游泳池一看,他還在池裏練。
工程師出身的施崇棠,溫和好脾氣的外表下,藏著反差極大的“偏執狂”性格。不輕易妥協、不輕易動搖。
過去,他説話平鋪直敘;但為了成為華碩産品的全球代言人,他勤練英文,抑揚頓挫,舞臺上演説俱佳。
“偏執狂”性格,如今造就華碩逆勢成長。
逆勢成長 衝上全球第三
2012年,全球筆電幾乎負成長。法人預估,華碩2012年EPS,極可能超過29元(新台幣),比聯發科和宏達電都高。
“大家都哀鴻遍野,它(華碩)第三季卻賺的比一、二季加起來還多,嚇人一跳,”臺灣第三大筆電廠,微星科技全球資深副總裁盧琪隆很驚訝。
和Google合作Nexus 7平板電腦,去年在北美市場熱銷,今年1月,才剛在日本超越蘋果平板電腦,衝上銷售冠軍。
2012年第4季,華碩筆電加上平板電腦的出貨量排名,衝上全球第3名,已經超越了宏碁。而戴爾卻傳出將被收購下巿。
“我們現在看到的,都是果,”盧琪隆不諱言,華碩是走上正向迴圈的軌道。
談到這些成績,施崇棠依舊淡定,和他打坐的神情差異不大。他喜愛下棋,也愛自己和自己對弈。對他來説,從來,這就是一場自己和自己的競賽。他追求的,是一局“絕妙好棋”。中間出現挑戰,他也不轉向。
2009年,以EeePC創造全球小筆電風的華碩,卻遭遇金融風暴後的庫存危機,賬面庫存數字,竟大於一季的營收。加上品牌、代工分家,華碩決定留下大批研發工程師。
“當時,外界一直批評,養那麼多研發人員,負擔那麼大,為什麼不乾脆外包給代工廠?”華碩全球副總裁胡書賓,依舊記得那段被外界看衰的黑暗期。媒體每每拿經營結構輕盈、行銷力道強勁的宏碁和華碩對比。
“Jonney(施崇棠)要我們面對失敗,take lesson,”胡書賓説。面對外面風風雨雨,“他(施崇棠)心很定,因為知道跌跤的原因,相信自己的優點,不亂掉陣腳,”他説。
為了下一局“絕妙好棋”,施崇棠沒縮減研發經費,反而帶著華碩展開攻勢淩厲的創新突圍。
“我們要善用自己的優點,”施崇棠強調。
突圍戰略1 發動“變型”攻勢
創業之始,華碩一直是一家強調技術,工程師導向的公司,加上分家時,留下研發人員。“研發創新”,是施崇棠重要的突圍基石。
正當蘋果推出iPad,翻天覆地改變了科技産業的遊戲規則、産業生態。正在調整體質的華碩,卻在2011年3月,以筆電的優勢,切入平板領域,推出了鍵盤和螢幕可拆解的“變型平板”(Transformer)。
“這個創意,打破蘋果iPad定義的一片板的平板電腦規格,同時又突破Android陣營,平板差異不大的處境,”觸控螢幕晶片大廠,義隆電子董事長葉儀晧説。
“所有人都被蘋果限制住,那也是一個妄念,要創新思考,”施崇棠回答為什麼能領先全球,創新平板定義。
“變型平板”是華碩繼EeePC之後,最重要的創意突破點。因為全世界注意到華碩的創新能力,就在這時候,也吸引到Google副總裁魯賓的注意。
“Google姿態很高,不是世界級大品牌他看不上眼,”一名代工廠總經理坦言,之前華碩根本排不進Google一階合作對象。
魯賓一手操刀的Android作業系統,當時一直苦無成功個案,證明Android能和蘋果的iOS一樣,締造平板神話。
突圍戰略2 Google墊高自有平板能見度
2011年3月,施崇棠在北美發表了變型平板。一個月後,美國Google來了邀請。施崇棠、執行長沈振來,負責行動裝置的胡書賓,帶著變形平板飛到Google總部,和魯賓碰面。
來年,美國消費性電子展結束不久,魯賓飛來華碩總部和施崇棠、沈振來密談,將在半年後推出一款平板電腦。也就是日後大成功,只有199美元的Nexus 7,七英寸平板。
“這款平板性價比高,但我們也被操得很慘,”供應華碩觸控晶片的義隆葉儀晧坦言。
為了讓使用者體驗最好的觸控經驗,施崇棠和沈振來要義隆一個、一個規格地做。産品都上市了,華碩還要求,網站上可以再抓到新規格。義隆研發人員駐廠在華碩、Google,工作到半夜是家常便飯。
“但很值得,是甜蜜的負擔,”葉儀晧説。
Nexus 7的成功,讓華碩進入創新收成。2012年第4季開始,有平板的挹注,華碩全球筆電加平板出貨排名,一舉超越了宏碁,進入全球第3。
“變形平板、Nexus 7,確實是重要的轉捩點,”一名華碩代工廠總經理坦言,這讓施崇棠、沈振來對自家創新産品,信心大增。
之後,華碩趁勝追擊,推出“Padfone”,是智慧手機和平板二合一的變型概念,企圖重返智慧手機市場。去年六月,再推雙螢幕筆電“太極”。
“一開始就要drive到hero,如果不是英雄産品,就不夠有力,”接受《天下》獨家專訪,施崇棠言語間流露不妥協的高標。
善用過去筆電、手機研發累積的能力,“華碩幾乎是每半年,就推出一款‘變型’概念的新産品,是過去養研發人員發揮了內功,”集邦科技記憶體儲存事業處協理楊文得觀察,施崇棠這個品牌兼研發總司令,帶動了全球的“變型”風潮。
之後,幾乎非蘋陣營都仿傚華碩的變型概念,推出産品。
突圍戰略3 十六樓戰情室的即戰力
之所以能推出革命性産品,“我們一直推design thinking(設計思考),從消費者的角度去思考,”施崇棠強調,打從EeePC時代開始,華碩開始從上到下,強力扭轉原本強勢的“工程師導向”文化。
新款筆電“太極”的研發,就是個例子。
一個九點的夜晚,華碩十六樓的“War Room”(戰情室)。華碩感知工程實驗室的金耳朵資深經理黃賴熙,參加“太極”的檢討會。
做音響出身,待過緯創、宏碁,是音響達人,他剛報告完,為“太極”的聲音規格升級,聲音變更穩定。
沒想到,現場坐滿滿,各部門炮聲隆隆。最大的炮手,是施崇棠。
“你怎麼證明你比別人好聽?消費者聽得懂你的説明嗎?”溫文的施崇棠當場犀利的質問。黃賴熙愣了兩秒,回答不出來。
施崇棠不要工程師比規格。比得很高興,但使用者卻感受不到。
“我們以前都告訴Jonney,反正功能都寫在功能手冊中,”工程師出身的全球副總裁許先越説,“Jonney就會反問,你覺得user會去看手冊嗎?”
許先越舉“太極”為例,這款雙螢幕筆電的産品,設計了一個“太極鍵”,讓使用者能內外螢幕轉換。然而,“英特爾對於産品有設定規格,你先灌好螢幕轉換軟體,就無法通過認證,”許先越説。
按照以前工程師的做法,就是直接將轉換軟體灌法,寫進手冊,“老闆不接受,所以我們又想了別的方法。最後設計一個按鍵,使用者一按,就自動灌好。”
這種戰情室檢討會,在産品研發的高峰期,只要施崇棠、沈振來人在臺灣,幾乎天天召開。華碩主管私下稱,要上十六樓“happy”,而且“不能喊累。”
在這個科技産品淘汰極快的環境,施崇棠和沈振來追進度,追得緊。因為靠硬體創新的華碩,産品如果不抓準時間快推,獲利領先期只會愈短。
“華碩的執行力變強,因為很中央集權,CEO晚上十一、二點還親自在review産品,現在第一線CEO很少人這樣,”一名代工廠高層觀察。
120%的勉強
“中央”對研發者的直接掌控,無所不在。
在Padfone 2的研發期間,一天晚上八點,人正在總部十三樓的黃賴熙接到一通電話,要他調整産品裏“音效魔術師”(六個聲音模式)軟體。
“使用者介面,全産品要導入,隔天就要改好,”黃賴熙一接到指示,“我立刻打電話,把以色列人挖起床、改軟體。”
這位和華碩合作,硬生生被挖下床的以色列人,正是得到2011年葛萊美音效獎的軟體廠Waves 的老闆。
“你不只要解決問題,而且要實時解決,”黃賴熙説。
雖然逼得華碩工程師皮繃得很緊,但成效立見。譬如和Google合作的Nexus 7,在短短四個月,做出原本要半年才可能上市的産品,且獲得市場迴響。
“我們稱為120%的勉強,”剛和秀傳醫院合作醫療雲,副董事長曾鏘聲傳神地解釋,“要墊腳尖,才摘得到果實,才會想摘;有痛苦指數,做不到才會感到痛、不甘心。”
突圍戰略4 務實的商業運作
拆解施崇棠的創新突圍,他不只靠理想,更重視點滴的數字。
施崇棠的創新産品背後,除Nexus 7之外,目前Padfone、太極等的銷售狀況,都只能算是差強人意,但因有兩大支柱——主機板、筆電業務的營收挹注,華碩才能有産品創新的糧草。
加上在Nexus 7、變形平板等熱賣,順勢再加大産品總出貨規模。讓零組件的採購議價更具優勢。
特別是,施崇棠有一個厲害的數字戰將沈振來。“他背數字的功力很厲害,”集邦科技楊文得,親身領教過沈振來的功力。
他曾和沈振來在同一場會議。沈振來正在拆解關鍵零件固態硬碟的成本。“他從幾片wafer,能切幾顆晶片,良率多少,就能猜出固態硬碟的成本,”楊文得觀察,華碩的採購很精實,因為高層本身很懂數字。
“特別是行動裝置産品,關鍵零件佔成本達九成,”他説。假如,一個品牌廠規模不夠大,預測不夠準確,“關鍵零件廠不會願意support你。”
走向低價機海策略?
但最近,最引起外界疑慮的,是華碩是否也想走低價衝量策略?
因為繼Nexus 7之後,華碩又推出三萬有找的低價超薄筆電Vivobook,震驚業界。外界認為,這樣的價格,華碩根本不可能獲利。
行動裝置業務主管,副總裁胡書賓反駁,華碩走機海路線(product mix),“産品線夠多,低價品增加市場普及率,中高價品增高毛利。”
富邦投顧分析師廖顯毅,拆解華碩筆電産品的市佔狀況發現,“全球筆電産品銷售,899美元以上的中高價品佔24%,幾乎都被蘋果和華碩囊括,”他認為,華碩獲利仍是靠中高單價品支撐。
“但行動裝置的成長率也很重要,會讓華碩産品更多元,”廖顯毅持正面看法。
“但比起過去宏碁在海外通路行銷的強勢,華碩在這塊較弱,且比起聯想起用大量國際人才打海外市場,華碩仍是很‘本土’的企業,”筆電品牌廠主管認為,華碩既然要做國際大品牌,這是它必須面對的弱勢。
“管理力上,我們確實比較慢,”施崇棠坦言,培育人才是企業變強的重點。
下出創新突圍的“好棋”,讓華碩走出低潮,施崇棠始終沒有顯露過多喜悅之情。
“下棋,有時下一步,你也不知道為什麼不對,只是局勢愈來愈不好,”施崇棠深諳,身為臺灣品牌廠,資源有限,他打的是場鬆懈不得的硬仗。
一步不慎,原本的領先地位,會被後頭的追兵隨時趕上。施崇棠得讓創新的巨輪,不停地轉動。(原文作者:黃亦筠)
施崇棠小檔案
■出生:1952年
■現職:華碩電腦董事長
■學歷:臺灣大學電機係、臺灣交通大學管理科學研究所
■經歷:宏碁副總經理
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