華碩4大突圍戰略：賣贏iPad的秘密
圖為華碩董事長施崇棠，他同時也是一個圍棋愛好者。圖自《天下》/邱劍英
2012年，全球筆記型電腦市場幾乎負成長，但華碩卻逆勢飛躍，EPS(是每股盈餘“Earnings Per Share”的縮寫)比聯發科和宏達電都高，出貨量衝上全球第三。
最新一期的臺灣《天下》雜誌專訪了華碩董事長施崇棠，看這位愛下棋的董事長如何用4個戰略，擺出一盤創新突圍的棋譜。
文章摘編如下：
關渡，傍晚六點多，天暗了。華碩總部五樓，游泳池畔，華碩董事長施崇棠輕閉雙眼，盤腿打坐。
原本，《天下》攝影只是請他擺個樣子拍照。
但一分鐘、二分鐘、三分鐘過去了，施崇棠彷彿老僧入定，連大樓休息時間響起音樂，都沒打亂他。
當下，他即禪坐入定。約莫五分鐘後，才緩緩張開眼睛。
“我去禪三之前，雙腿根本盤不上去。練了三天，我盤上去了。那裏的人告訴我，沒有人去之前不能盤腿，卻三天就盤上的，”施崇棠露出靦腆的笑容。
早年，施崇棠帶部屬到美國參展。在飯店看到游泳池，施崇棠不會游泳，卻覺得一直練，不可能不會。過中午後，他到游泳池練習，到晚上八點，部屬一直沒看到施崇棠，到游泳池一看，他還在池裏練。
工程師出身的施崇棠，溫和好脾氣的外表下，藏著反差極大的“偏執狂”性格。不輕易妥協、不輕易動搖。
過去，他説話平鋪直敘；但為了成為華碩産品的全球代言人，他勤練英文，抑揚頓挫，舞臺上演説俱佳。
“偏執狂”性格，如今造就華碩逆勢成長。
逆勢成長 衝上全球第三
2012年，全球筆電幾乎負成長。法人預估，華碩2012年EPS，極可能超過29元(新台幣)，比聯發科和宏達電都高。
“大家都哀鴻遍野，它(華碩)第三季卻賺的比一、二季加起來還多，嚇人一跳，”臺灣第三大筆電廠，微星科技全球資深副總裁盧琪隆很驚訝。
和Google合作Nexus 7平板電腦，去年在北美市場熱銷，今年1月，才剛在日本超越蘋果平板電腦，衝上銷售冠軍。
2012年第4季，華碩筆電加上平板電腦的出貨量排名，衝上全球第3名，已經超越了宏碁。而戴爾卻傳出將被收購下巿。
“我們現在看到的，都是果，”盧琪隆不諱言，華碩是走上正向迴圈的軌道。
談到這些成績，施崇棠依舊淡定，和他打坐的神情差異不大。他喜愛下棋，也愛自己和自己對弈。對他來説，從來，這就是一場自己和自己的競賽。他追求的，是一局“絕妙好棋”。中間出現挑戰，他也不轉向。
2009年，以EeePC創造全球小筆電風的華碩，卻遭遇金融風暴後的庫存危機，賬面庫存數字，竟大於一季的營收。加上品牌、代工分家，華碩決定留下大批研發工程師。
“當時，外界一直批評，養那麼多研發人員，負擔那麼大，為什麼不乾脆外包給代工廠？”華碩全球副總裁胡書賓，依舊記得那段被外界看衰的黑暗期。媒體每每拿經營結構輕盈、行銷力道強勁的宏碁和華碩對比。
“Jonney(施崇棠)要我們面對失敗，take lesson，”胡書賓説。面對外面風風雨雨，“他(施崇棠)心很定，因為知道跌跤的原因，相信自己的優點，不亂掉陣腳，”他説。
為了下一局“絕妙好棋”，施崇棠沒縮減研發經費，反而帶著華碩展開攻勢淩厲的創新突圍。
“我們要善用自己的優點，”施崇棠強調。
突圍戰略1 發動“變型”攻勢
創業之始，華碩一直是一家強調技術，工程師導向的公司，加上分家時，留下研發人員。“研發創新”，是施崇棠重要的突圍基石。
正當蘋果推出iPad，翻天覆地改變了科技産業的遊戲規則、産業生態。正在調整體質的華碩，卻在2011年3月，以筆電的優勢，切入平板領域，推出了鍵盤和螢幕可拆解的“變型平板”(Transformer)。
“這個創意，打破蘋果iPad定義的一片板的平板電腦規格，同時又突破Android陣營，平板差異不大的處境，”觸控螢幕晶片大廠，義隆電子董事長葉儀晧説。
“所有人都被蘋果限制住，那也是一個妄念，要創新思考，”施崇棠回答為什麼能領先全球，創新平板定義。
“變型平板”是華碩繼EeePC之後，最重要的創意突破點。因為全世界注意到華碩的創新能力，就在這時候，也吸引到Google副總裁魯賓的注意。
“Google姿態很高，不是世界級大品牌他看不上眼，”一名代工廠總經理坦言，之前華碩根本排不進Google一階合作對象。
魯賓一手操刀的Android作業系統，當時一直苦無成功個案，證明Android能和蘋果的iOS一樣，締造平板神話。
突圍戰略2 Google墊高自有平板能見度
2011年3月，施崇棠在北美發表了變型平板。一個月後，美國Google來了邀請。施崇棠、執行長沈振來，負責行動裝置的胡書賓，帶著變形平板飛到Google總部，和魯賓碰面。
來年，美國消費性電子展結束不久，魯賓飛來華碩總部和施崇棠、沈振來密談，將在半年後推出一款平板電腦。也就是日後大成功，只有199美元的Nexus 7，七英寸平板。
“這款平板性價比高，但我們也被操得很慘，”供應華碩觸控晶片的義隆葉儀晧坦言。
為了讓使用者體驗最好的觸控經驗，施崇棠和沈振來要義隆一個、一個規格地做。産品都上市了，華碩還要求，網站上可以再抓到新規格。義隆研發人員駐廠在華碩、Google，工作到半夜是家常便飯。
“但很值得，是甜蜜的負擔，”葉儀晧説。
Nexus 7的成功，讓華碩進入創新收成。2012年第4季開始，有平板的挹注，華碩全球筆電加平板出貨排名，一舉超越了宏碁，進入全球第3。
“變形平板、Nexus 7，確實是重要的轉捩點，”一名華碩代工廠總經理坦言，這讓施崇棠、沈振來對自家創新産品，信心大增。
之後，華碩趁勝追擊，推出“Padfone”，是智慧手機和平板二合一的變型概念，企圖重返智慧手機市場。去年六月，再推雙螢幕筆電“太極”。
“一開始就要drive到hero，如果不是英雄産品，就不夠有力，”接受《天下》獨家專訪，施崇棠言語間流露不妥協的高標。
善用過去筆電、手機研發累積的能力，“華碩幾乎是每半年，就推出一款‘變型’概念的新産品，是過去養研發人員發揮了內功，”集邦科技記憶體儲存事業處協理楊文得觀察，施崇棠這個品牌兼研發總司令，帶動了全球的“變型”風潮。
之後，幾乎非蘋陣營都仿傚華碩的變型概念，推出産品。
突圍戰略3 十六樓戰情室的即戰力
之所以能推出革命性産品，“我們一直推design thinking(設計思考)，從消費者的角度去思考，”施崇棠強調，打從EeePC時代開始，華碩開始從上到下，強力扭轉原本強勢的“工程師導向”文化。
新款筆電“太極”的研發，就是個例子。
一個九點的夜晚，華碩十六樓的“War Room”(戰情室)。華碩感知工程實驗室的金耳朵資深經理黃賴熙，參加“太極”的檢討會。
做音響出身，待過緯創、宏碁，是音響達人，他剛報告完，為“太極”的聲音規格升級，聲音變更穩定。
沒想到，現場坐滿滿，各部門炮聲隆隆。最大的炮手，是施崇棠。
“你怎麼證明你比別人好聽？消費者聽得懂你的説明嗎？”溫文的施崇棠當場犀利的質問。黃賴熙愣了兩秒，回答不出來。
施崇棠不要工程師比規格。比得很高興，但使用者卻感受不到。
“我們以前都告訴Jonney，反正功能都寫在功能手冊中，”工程師出身的全球副總裁許先越説，“Jonney就會反問，你覺得user會去看手冊嗎？”
許先越舉“太極”為例，這款雙螢幕筆電的産品，設計了一個“太極鍵”，讓使用者能內外螢幕轉換。然而，“英特爾對於産品有設定規格，你先灌好螢幕轉換軟體，就無法通過認證，”許先越説。
按照以前工程師的做法，就是直接將轉換軟體灌法，寫進手冊，“老闆不接受，所以我們又想了別的方法。最後設計一個按鍵，使用者一按，就自動灌好。”
這種戰情室檢討會，在産品研發的高峰期，只要施崇棠、沈振來人在臺灣，幾乎天天召開。華碩主管私下稱，要上十六樓“happy”，而且“不能喊累。”
在這個科技産品淘汰極快的環境，施崇棠和沈振來追進度，追得緊。因為靠硬體創新的華碩，産品如果不抓準時間快推，獲利領先期只會愈短。
“華碩的執行力變強，因為很中央集權，CEO晚上十一、二點還親自在review産品，現在第一線CEO很少人這樣，”一名代工廠高層觀察。
120%的勉強
“中央”對研發者的直接掌控，無所不在。
在Padfone 2的研發期間，一天晚上八點，人正在總部十三樓的黃賴熙接到一通電話，要他調整産品裏“音效魔術師”(六個聲音模式)軟體。
“使用者介面，全産品要導入，隔天就要改好，”黃賴熙一接到指示，“我立刻打電話，把以色列人挖起床、改軟體。”
這位和華碩合作，硬生生被挖下床的以色列人，正是得到2011年葛萊美音效獎的軟體廠Waves 的老闆。
“你不只要解決問題，而且要實時解決，”黃賴熙説。
雖然逼得華碩工程師皮繃得很緊，但成效立見。譬如和Google合作的Nexus 7，在短短四個月，做出原本要半年才可能上市的産品，且獲得市場迴響。
“我們稱為120%的勉強，”剛和秀傳醫院合作醫療雲，副董事長曾鏘聲傳神地解釋，“要墊腳尖，才摘得到果實，才會想摘；有痛苦指數，做不到才會感到痛、不甘心。”
突圍戰略4 務實的商業運作
拆解施崇棠的創新突圍，他不只靠理想，更重視點滴的數字。
施崇棠的創新産品背後，除Nexus 7之外，目前Padfone、太極等的銷售狀況，都只能算是差強人意，但因有兩大支柱——主機板、筆電業務的營收挹注，華碩才能有産品創新的糧草。
加上在Nexus 7、變形平板等熱賣，順勢再加大産品總出貨規模。讓零組件的採購議價更具優勢。
特別是，施崇棠有一個厲害的數字戰將沈振來。“他背數字的功力很厲害，”集邦科技楊文得，親身領教過沈振來的功力。
他曾和沈振來在同一場會議。沈振來正在拆解關鍵零件固態硬碟的成本。“他從幾片wafer，能切幾顆晶片，良率多少，就能猜出固態硬碟的成本，”楊文得觀察，華碩的採購很精實，因為高層本身很懂數字。
“特別是行動裝置産品，關鍵零件佔成本達九成，”他説。假如，一個品牌廠規模不夠大，預測不夠準確，“關鍵零件廠不會願意support你。”
走向低價機海策略？
但最近，最引起外界疑慮的，是華碩是否也想走低價衝量策略？
因為繼Nexus 7之後，華碩又推出三萬有找的低價超薄筆電Vivobook，震驚業界。外界認為，這樣的價格，華碩根本不可能獲利。
行動裝置業務主管，副總裁胡書賓反駁，華碩走機海路線(product mix)，“産品線夠多，低價品增加市場普及率，中高價品增高毛利。”
富邦投顧分析師廖顯毅，拆解華碩筆電産品的市佔狀況發現，“全球筆電産品銷售，899美元以上的中高價品佔24%，幾乎都被蘋果和華碩囊括，”他認為，華碩獲利仍是靠中高單價品支撐。
“但行動裝置的成長率也很重要，會讓華碩産品更多元，”廖顯毅持正面看法。
“但比起過去宏碁在海外通路行銷的強勢，華碩在這塊較弱，且比起聯想起用大量國際人才打海外市場，華碩仍是很‘本土’的企業，”筆電品牌廠主管認為，華碩既然要做國際大品牌，這是它必須面對的弱勢。
“管理力上，我們確實比較慢，”施崇棠坦言，培育人才是企業變強的重點。
下出創新突圍的“好棋”，讓華碩走出低潮，施崇棠始終沒有顯露過多喜悅之情。
“下棋，有時下一步，你也不知道為什麼不對，只是局勢愈來愈不好，”施崇棠深諳，身為臺灣品牌廠，資源有限，他打的是場鬆懈不得的硬仗。
一步不慎，原本的領先地位，會被後頭的追兵隨時趕上。施崇棠得讓創新的巨輪，不停地轉動。(原文作者：黃亦筠)
施崇棠小檔案
■出生：1952年
■現職：華碩電腦董事長
■學歷：臺灣大學電機係、臺灣交通大學管理科學研究所
■經歷：宏碁副總經理
延伸閱讀
