陳正輝：王品逆勢而上的秘訣

王品集團大陸事業群董事主席陳正輝

　　內地高端餐飲業績下滑，紛紛轉型圖存，王品卻“風景獨好”。

　　據王品集團的財報， 2013財年，其在大陸的品牌門店營收達到7.7億元，較2012年的5.6億元相比，增長37.5%。

　　2013年，在內地高端餐飲紛紛關店、轉型期間，王品集團在大陸“逆勢而上”，新引進兩個高端品牌：花隱日式懷石料理和慕.法式鐵板燒。

　　2003年進入大陸至今，王品已經在30多個城市開設了近80家中高端門店(大眾品牌“石二鍋”不計)。目前，這些中高端品牌在大陸快馬加鞭地開店。2020年，王品集團計劃將門店規模擴張至1000家，大陸無疑是主力市場。

　　那麼，王品逆勢增長憑什麼?

　　“秘訣”在套餐

　　中央對“三公”消費的嚴控政策令國內高端餐飲大吃苦頭，凈雅、小南國紛紛出現業績下滑。湘鄂情堪稱是受累最重的一家，2013財年，湘鄂情全年營收同比下降41.19%，全年虧損5.64億元，門店數量從34家速減至18家。進入2014年，情況繼續惡化，無奈之下的湘鄂情決定放手一搏，放棄高端餐飲，艱難向網際網路公司轉型。

　　定位中高端的王品集團雖然增速放緩，仍在保持增長。目前，王品在大陸共有4個中高端品牌，包括王品台塑牛排、西堤厚牛排，以及剛剛推出的“花隱”、“慕”，它們清一色地採用套餐模式。

　　接受《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者採訪時，王品集團大陸事業群董事主席陳正輝説，是“套餐”幫了王品大忙。“公款消費一定有兩個東西：其一大桌餐，其二要喝酒。我們提供的都是套餐，場合也不適合喝酒”，他説，這將公款消費的人群擋在了門外。

　　更關鍵的是，“套餐”讓王品集團的多品牌戰略走了一條“不太容易失敗”的路。

　　“王品台塑牛排”是王品的第一品牌，它起源於台塑集團創始人王永慶的私房菜。2003年7月在上海開出第一家店，經過本土化改良後，逐漸受到大陸中高端客群的歡迎，目前在內地的門店已經達到50家，成為王品集團旗下門店數最多的一個品牌。王品台塑牛排採用套餐的形式，客單價在300元以上。2001年，王品又沿著牛排套餐這個縱軸向下，推出了客單價在100-200元之間的“西堤厚牛排”。

　　未來，王品集團可能推出100元以內的牛排套餐品牌。“什麼價位就提供什麼樣的牛排，操作模式和管理模式都是一樣的，我們很熟悉”，陳正輝認為，套餐模式降低了操作的難度，也提高了新品牌的成功率。

　　橫向上，除了牛排，這些年來，王品集團在同一價格帶內推出日式料理、鐵板燒等不同的品類，而且全部採用套餐的形式。

　　這背後的邏輯是，對同一類消費者進行多維度開發。陳正輝分析説，消費300多元錢牛排套餐的人，都屬於時尚、有品位的人群，因為王品對這群人的喜好非常熟悉，可以圍繞他們的需求推出日本料理、鐵板燒等不同品類;而無論是西餐還是料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，基本上都是由前菜、湯、主菜、甜點等7-8道菜組成，這在很大程度上降低了操作難度。

　　但從牛排到日式料理、鐵板燒，品類的跨度還是非常大，遠非王品原有人才團隊所能勝任。在進行新品類的産品研發時，王品一方面招聘專業的廚師，另一方面是在差異化上下功夫。

　　在每個新品牌進行産品研發前的3-5個月，廚師們都到新加坡、日本等中國人聚集的地方，找同等價位和相同特色的餐廳試吃，收集資訊，再進行研發。

　　在王品內部，有一條不成文的規定：只要市面上已經出現的菜品，就不會出現在王品的功能表裏，差異化意味著定價權。“花隱”、“慕”的單價均超過300元，定位高端。“我們的價位定得並不低，”陳正輝説，“為什麼消費者會埋單?就因為外面沒有，只有我們這裡有。”

　　大數據管理

　　進入大陸開店以來，王品的每家店都為用餐的客人提供一個意見表，用來了解顧客對産品和服務的評價，以便下一步的改進。這些年來，顧客在意見表上留下諸如姓名、生日、聯繫方式這些資訊，為今天的大數據開發奠定了基礎。

　　截至目前，王品數據庫內，實名登記(留有姓名、電話)的顧客數達240萬人，其中，持有王品金卡的會員有5萬多人，他們留下了更詳細的個人資訊。

　　經過10多年的積累，王品已可以根據顧客提供的意見，清楚地看到大陸的每家店、每個産品的顧客滿意度。一旦某個單店出現某項數據異常，很快就能找到問題出在了哪。陳正輝甚至自豪地認為，王品“掌握了中國一群中産階級的資料”。

　　在開發新品牌、新品類時，數據庫為王品了解消費者需求提供了相對精準的參考。但是，每個新品牌在創立初期，只有一次機會使用相同目標客群品牌的數據庫。“我們儘量不去跨品牌使用顧客數據”，陳正輝告訴《21CBR》記者，在借助顧客資料庫開展互動行銷方面他們非常謹慎，“因為消費者不喜歡被打擾”。

　　除了大數據，O2O也是當下餐飲業的熱門詞。手機淘寶、大眾點評等網際網路公司在鉚足力量，推動餐飲業的電子商務化。小南國是餐飲O2O的積極參與者，在今年3月8日的手機淘寶生活節當天，小南國借助手機淘寶，訂出789張餐桌，為各門店新增顧客超過3500人。不久前，小南國創始人王慧敏在一場論壇上表示，餐飲企業要更加積極地擁抱網際網路。

　　在電子商務化上，王品卻表現“保守”，無論是幾年前興起的團購，還是近兩年大熱的O2O，他們都持謹慎態度。陳正輝認為，網際網路只是一個渠道，餐飲企業能否留住客人，關鍵是靠産品而不是靠網際網路。

　　這與王品的品牌定位不無關係。在陳正輝看來，“中低端的餐飲品牌借助網際網路打造一個新模式或許可行，但你能想像一個VIP客人自己在手機上點餐、下單，然後直接到店用餐嗎?”他認為，王品用戶群更在意的是被服務的感覺。

　　人才保留是中高端餐飲的一大挑戰。在採訪中，陳正輝向《21CBR》分享了王品在中國大陸的用人之道。

　　《21CBR》：王品進入大陸十幾年，最值得驕傲的成績是什麼?

　　陳正輝： 我們能夠把人才做到本土化，這是我們做得最好、最徹底的一部分。人才本土化不容易，我們從臺灣到大陸創業，現在大陸有4000多名員工，臺籍幹部不到20個。能夠把大陸這麼多人才融入進來，我們花的工夫大概是臺灣的3倍以上。

　　《21CBR》：“臺籍幹部不超過20個”，是有意識在控制人數嗎?

　　陳正輝： 到任何一個城市，任何一個地區經營企業，都要用當地人才，不要總從總部調人過來，那不切實際，本土人才更了解當地市場，也較接地氣。另外，如果從臺灣調人過來，其他員工可能會想：上層都是臺灣人，我們怎麼會有機會?會對他們有心理影響。

　　《21CBR》：一般如果核心管理層來自臺灣，公司文化還是會偏臺灣化些。王品在大陸的企業文化，完全本土化了嗎?

　　陳正輝： 這是有階段性的。創業初期，如果沒有資深的、有經驗的臺籍主管過來，各項制度很難建立起來。規模擴大後，應該更多吸收本地的文化，原來文化會被逐漸稀釋，形成新企業文化。我們希望在大陸將王品打造成一個本土公司，而不是臺灣人的公司。

　　《21CBR》：餐飲業人員流動率普遍較高，王品如何留住員工?

　　陳正輝： 我們希望每一個進來的人，王品是其最後的一項履歷，所以要思考，自己有哪些東西可以保留他們，其中有幾項重點，一是薪水、福利，還有讓他們喜歡的公司環境。

　　王品有分紅制度，還有員工持股，財務公開透明，我們今天營收多少，利潤多少，員工可以分到多少，他們都可以查到。這個公司沒有秘密，沒有秘密會讓員工有安全感。

　　在王品，其實沒有“員工”這兩個字，我們是同仁、一家人。如果有人業績不好，犯了錯，我們基本不開除人，而是協助他解決。大家只要在崗位認真工作就可以，不用花太多時間去做人際關係，不需要，我們也嚴格規定不允許這些東西存在。氛圍一旦形成，這份工作就很單純。

　　過去，我們曾經從外面尋找有經驗的人才，發現有經驗的人留下來比例較低，後來，我們全部從學校招聘，自己培養，社會新鮮人更容易融入我們的企業文化。大學畢業生進到王品，好像從一個學校進入另一個學校，只要好好做下去，會有一個很好的發展。我們培養的人中，有的已經在這裡工作10多年，能待10年就不容易再走了。