在金融全球化和轉變經濟發展方式的背景下，國內銀行業正經歷著一場深刻變化，零售業務逐漸成為行業競爭的重要領域。

　　2009年，農業銀行啟動了零售業務戰略轉型。幾年來，該行以網點轉型為抓手，全面推進渠道功能建設、服務體系建設、行銷體系建設和産品流程建設，極大地釋放了零售業務發展活力，取得了良好的成效。日前，農行副行長蔡華相就該行零售業務的發展與戰略等問題接受了記者的採訪。

　　零售業務市場競爭激烈農行擁有突出優勢

　　蔡華相告訴記者，當前零售業務市場競爭主要表現在價格競爭、産品競爭、渠道競爭、人才和客戶競爭等幾個方面。例如在價格競爭上，除了利用理財産品和利率下浮等手段競爭存貸業務外，在銀行卡年費、賬戶管理費、網銀和貴賓客戶交易手續費、實物黃金和紙黃金交易費用等其他中間業務收費上，銀行也都展開了激烈的定價競爭。

　　由於創新能力還不強，産品可模倣性較高，零售業務産品競爭也更趨白熱化，各類創新産品如自助迴圈貸款、氣球貸、超短期迴圈理財産品、個人資金歸集産品等一經推出，各家銀行便在第一時間跟進推出。

　　隨著電子渠道的發展及其與傳統物理渠道的整合，銀行在渠道上的競爭同樣日趨激烈，並成為決定零售業務能否持續快速發展的重要因素。各家銀行聚集在城市高端商務區和經濟金融中心開設私人銀行和財富中心，在一般商業區和高檔社區集中開設理財中心和精品網點；在“三農”和縣域地區，除了傳統的涉農機構外，外資銀行和工行、建行等也加大了對經濟發達縣域的網點佈局力度。與此同時，各行日益重視網上銀行、手機銀行、電話銀行、客服中心、短信銀行等電子渠道建設。

　　蔡華相説，在客戶、産品和渠道方面，農行均擁有突出的競爭優勢。農行擁有國內最龐大的客戶群體，個人客戶數達3.95億戶，位列同業首位；網點數量達2.3萬個，覆蓋全國所有省、市和99.7%的建制縣，建制鄉鎮覆蓋率為20%；擁有規模最大的電子化網路，電子交易渠道體系涵蓋多種業務品種。

　　“最為關鍵的是，農行面臨著城鄉兩大市場，隨著城鄉業務‘雙輪驅動’，對公零售‘兩翼齊飛’，農行跨區域、全方位、多元化的優勢將更加凸顯，這是同業競爭對手在短時期內難以複製和超越的。”蔡華相説。

　　推行分層服務策略加強産品創新管理截

　　至2011年末，農行人民幣結算業務收入、借記卡發卡量和消費額、電子銀行市場佔有率均在30%以上。個人存款增量一直穩居同業前兩位。個人貴賓客戶達1406萬戶，個人貴賓客戶金融資産佔比已接近60%，客戶結構顯著優化。

　　蔡華相説，為進一步提高農行零售業務的競爭力，農行近期提出了“做強高端、做大中端、做簡低端”的客戶分層服務策略。

　　“做強高端”意味著農行要以私人銀行、財富管理中心為行銷服務平臺，提升高端客戶理財服務的競爭力和客戶滿意度。農行致力於為高端客戶提供本外幣、銀證險、境內外、金融與非金融、在岸與離岸等一體化服務，通過多渠道滿足客戶在任何時間、任何地點的任何需求，吸引和穩定高端客戶。

　　“做大中端”要依據客戶需求、持有産品、投資偏好等多維度細分客戶群體，確定適合的産品和服務行銷方式；支行和網點要落實有效管戶，對中端客戶指派個人客戶經理做好一對一維護工作。

　　“做簡低端”是指通過優化服務流程，以快捷服務、制式産品和多渠道聯動來滿足大眾客戶的基本金融需求。

　　農行將進一步發揮電子渠道的服務交易和産品銷售的替代作用，將普通客戶的制式産品銷售逐步向電子渠道遷移，進一步提升服務效率。

　　蔡華相説，作為橫跨城鄉的大型上市銀行，農行一直致力於零售産品創新工作，通過加強産品創新管理和構建反應靈敏、快速響應的創新機制，力求實現産品體系覆蓋面廣、産品功能領先、産品競爭力強的良好局面，最終成為客戶需求的引導者和創造者。

　　為此，農行對於城市客戶規劃和整合了個人存款、個人貸款、支付結算、投資理財、銀行卡、電子銀行和其他産品等七條産品線；對於縣域客戶，創新增設了包含金穗惠農卡、惠農信用卡、農戶小額貸款、農村經營貸款等在內的“三農”特色産品線；此外，著手進一步完善産品創新激勵機制。

　　蔡華相説，農行致力於建立起全員參與的需求分析和反饋機制，著力提高産品創新的市場響應能力和客戶需求滿足能力；優化分行産品報批流程，給予分行自主研發更多自主權，建立基於準入、後評價和退出管理的創新試點行模式，鼓勵分行研發具有區域特色的零售新産品。

　　釋放零售業務發展活力建設“國內一流零售銀行”

　　基於持續推進經營轉型，不斷提升市場競爭力和價值創造力的目標，目前，農行已將發展零售業務作為全行的戰略基點，並將全力以赴推動零售業務轉型發展。

　　蔡華相説，2009年，農行通過了《中國農業銀行城市行零售業務戰略轉型實施方案》，確定了通過夯實基礎、重點攻堅、全線超越三個階段，將農行建成“國內一流零售銀行”的戰略目標。過去幾年，通過系統推進渠道功能建設、標準服務建設、行銷體系建設和産品流程建設，農行極大地釋放了零售業務發展活力。

　　2011年，農行零售業務收入超過1400億元，佔全行經營總收入的比重逐年提升。全行個人存款餘額達5.76萬億元，比2008年增長54%，佔各項存款總額的比重接近60%，成為全行主要的資金來源；個人貸款餘額佔全行貸款總額的比重較2008年提高了5.8個百分點；實現中間業務收入334億元，佔全行中間業務收入的比重超過40%。

　　幾年來，農行共對1.3萬個網點實施了標準化改造，完成了新一代網銀、3G手機銀行、電子商務等電子渠道升級，電子渠道分流率超過60%。

　　蔡華相表示，目前，農行已經理順了組織架構，實現了零售業務歸口管理，統一制定了板塊發展規劃，整合了行銷資源，“大零售”發展格局初步形成。