楊尹渝：毫釐之間見“匠心” “共好管理”促發展

　　編者按：“中國夢大國工匠篇”大型主題宣傳活動由國家網際網路信息辦公室和中華全國總工會聯合開展，中央新聞網站、地方重點新聞網站及主要商業網站共同參與。活動旨在深入學習宣傳貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的十九大精神，通過採訪報道基層工匠典型，弘揚勞模精神和工匠精神，在全網全社會營造勞動光榮的社會風尚和精益求精的敬業風氣。

　　對於火箭升空，在今天來看似乎已不算是一件稀奇事，但對於楊尹渝班組來説，每一次成功發射，都是對他們極大的鼓舞。

　　“火工品對於火箭來説，就像是鞭炮引線，沒有它，就無法點火。”幾十年來，楊尹渝班組每天都在製作加工這樣的火工品，他們數十年如一日的細緻工作，詮釋著精益求精、孜孜不倦的“匠人精神”，為我國航太事業的發展作出了巨大貢獻。

　　楊尹渝班組，是四川航太川南火工技術有限公司機加車間的一個鉗工班組。2004年，公司為表彰班組的突出成績，以班組長楊尹渝的名字命名了該班組。

　　近日，記者來到位於四川省瀘州市的四川航太川南火工技術有限公司，經過一些列嚴格的保密防範措施後，記者見到了楊尹渝，這位53歲的技術老工。

　　鑽研與挑戰：毫釐之間見“匠心”

　　走進楊尹渝班組的工作室，一面安全文化墻上所印著的一個獨特的右手手印模型引起了記者的注意。手模中，中指明顯比其他手指短上一截，模型上方，“重視安全、牢記教訓”8個大字赫然醒目。

　　1981年6月，進廠才3個月的楊尹渝在一次操作失誤中使右手中指被切掉一節。“每一名從事衝壓工作的員工，手指幾乎都被地被切傷過。”楊尹渝回憶，當時在衝壓作業點工作的他，已經感受到了工作的危險性，把斷指的手模印在墻上，是為了時刻提醒大家牢記教訓。

　　從業37年的楊尹渝一直在總結，安全的技術操作不能僅憑個人經驗，必須通過科學規範的流程，才能預防類似的事故。2004年，楊尹渝帶領班組進行反覆探究和實驗，最終形成了一套《精細化管理50條規範》，從此，班組一直著保持安全零事故的成績。

　　楊尹渝在班組中，始終把安全意識首要位置。他經常以半開玩笑的方式再三向班組成員強調：“我給你們制定這些精細化管理，不是要把你們約束在條條框框裏，而是為了讓你們能帶著完完整整的手指退休。”

　　火工品雖小，但卻關係著火箭發射的成敗。為此，楊尹渝的每一次操作，都倍加用心，精益求精，做到誤差毫釐之間。“一發火工品就是一發火箭。”幾十年來，楊尹渝一直堅守著這樣的産品品質理念，最終的結果是，他們造出的火工品，精確程度相當於頭髮絲兒的幾十分之一。

　　近年來，楊尹渝班組保持著裝配合格率98%、批報廢率為零的水準，未出現人為品質事故。在多個型號的大型飛行試驗和地面試驗中，由楊尹渝及其團隊生産的火工品均高安全、高可靠完成各項預定功能，為立國威做出了突出貢獻，為我國航太火工事業的發展立下了不可磨滅的功勳。

　　著眼未來 讓工匠精神得以延續和傳承

　　“王成龍是我們的自動化創新第一人；陳大志、黃祖銀，都是鉗工能手，他們不僅分獲了瀘州市鉗工比賽第一名，更是四川技能明星員工。”談到楊尹渝自己的成績，他總是顯得非常靦腆，但每當提及他的班組成員時，他卻毫不吝嗇讚美之詞。

　　“讓每一個員工都覺得自己很重要，把每一位員工都當作人才來看待。”楊尹渝認為，只有用激勵的方式去帶動每一位成員，才能讓他們感受到自身價值，才能更加熱衷於投身到航空航太事業中來。

　　過去，一旦離開楊尹渝，有三、四個産品班組總是無法完成的。1994年的一天，公司突然接到一個産品訂單，而掌握該項技術的楊尹渝卻出差在外，公司因此專門臨時組成了一個團隊去生産這個産品，但卻無法完成，最終，他不得不趕回公司。這件事給楊尹渝留下了非常深刻的印象，從那時起，他便意識到：技術，不能只掌握在一個人手中。

　　2015年，楊尹渝國家級技能大師工作室成立。從一個小小的班組，飛躍升級為國家工作室。工作室雖然“不大”，但卻是公司的人才孵化地。

　　王成龍是工作室的一名年輕人，他主動將自動一體化理論聯繫到工作實踐中，得到了楊尹渝的全力支援。在楊尹渝的指導下，王成龍自己墊資一萬多元，研發出了點火藥盒蒙布粘貼自動裝配機器人。“這一創新成果，替代了以前四個人才能完成的繁瑣工作，運用該機器後，只需一人操作機器，不僅節約了生産成本，還提高了生産效率。”楊尹渝評價。

　　“現在，即便離開了我，每一個産品，班組都能夠做出來。”楊尹渝如是説。

　　“他個人的魅力與責任感，深深感染著我們。”班組成員梁克娟説，在楊尹渝的鼓舞下，她們都因自己是“航太人”而感自豪。

　　共好管理法：大家好，才是真正好

　　多年來，楊尹渝技能大師工作室還運用“共好管理法”有效提高了航太火工品零組件加工品質，促進了班組文化的形成。“團隊的管理，就像一顆大樹。團隊這顆大樹好不好，取決於團隊中的每一條枝幹。”楊尹渝説，“共好管理法”顧名思義，就是大家好，才是真正好。

　　2004年以前，班組管理停留在以群體加班長的模式，員工始終認為自己是在為車間主任工作、為別人工作。在“共好管理法”的模式下，班組形成了自己圖特的文化，即：分享領導權，取消分配權，鼓勵創新，讓班組中的每個人的能力都得到充分發揮。員工的思維模式，也不再是只為自己考慮，逐漸從為別人工作變為為自己工作，再到為團隊工作，最終上升到為國家而戰。

　　通過共好管理，每年有100多萬個零件加工量,該班組連續5年産品品質報廢保持在百萬分之十以內，除此之外，班組成員人數減少，效率和品質卻不斷在提高。

　　另外，班組還提倡“允許失敗，鼓勵創新”的理念，鼓勵員工大膽嘗試，對産品品質不斷提升和改進。僅2014年，班組創新項目就達到50余項，這些創新成果為企業節約資金50萬元以上，其中，不少創新項目達到國內先進水準。