推進事業單位改革，需要力度和決心。然而，當這項工作面對的是全國120多萬個單位，4000萬從業和離退休人員的時候，任何一個負責任的決策者都務必要三思而後行。與當年進行國有企業改革的形勢相似，我國的事業單位改革也同樣面臨著時代的機遇和巨大的挑戰，如何做好這項工作，不僅需要改革的勇氣，更需要把握全局的能力。
如果説以2011年國務院發佈《關於分類推進事業單位改革的指導意見》為標誌，全國事業單位改革發起了“總攻”，那麼在05到07年前後，江蘇、陜西等省市部分事業單位的“先行先試”可謂改革的“開路先鋒”，在通往總攻的道路上先趟了一遍“雷”。那麼，改革到底改什麼？先行先試行什麼，又試什麼？給其他省市什麼樣的啟示？
轉企改制 盤活資源
2007年，由西安多家劇團合併而成的西安秦腔劇院開始著手進行市場化改革，09年成立的西安秦腔劇院有限責任公司讓“秦腔”這門傳統藝術再次煥發了青春，不但成為知名的文化名片，也創造了巨大的經濟效益。而在這之前，西安的秦腔演出院團的生存發展普遍很難。他們遇到的問題和全國許多事業單位一樣，政府投入的不足常常讓大家“吃不飽”，而“推一下、走一步”的被動經營理念和大鍋飯式的分配模式造成人員渙散，缺少改革和進取的精神。西安秦腔劇院有限公司總經理雍濤説： “過去體制下，大家覺得自己是體制內的人，幹和不幹是沒有區別的。改制後的機制我們有詳細的考核，大家更加勤奮，更加在自己的事業上多用心，為單位創造更多的效益，同時也為自己找到更好的平臺。”
同樣處於西部地區的甘肅省雜技團和西安秦腔劇院一樣，也走過了一條化繭為蝶，艱辛蛻變的歷程。2007年起，連演員工資都發不出的甘肅省雜技團開始嘗試走市場化的路子。2010年4月，甘肅省雜技團有限責任公司正式掛牌成立，轉企改制試點工作取得實質性進展：工齡、職稱高低被打破，多勞多得的分配機制、能進能出的用人機制逐漸形成；一批優秀的年輕演員走上舞臺，擔當主角；一線演職人員收入比過去翻了幾番，僅去年一年，各項演出就達到了560場，收入一千多萬元。甘肅省雜技團團長李林安説：“通過改革，確實使我們嘗到了甜頭，更加讓我們有了信心吧。我感覺改革就是要動起來，不能一天到晚等國家政策，自己首先要做事，要有自己的作品，就要走市場深入下去。”
體制創新 回歸公益
與西部省市文化院團改革遙相呼應的是東部地區的“大膽探索”。江蘇省無錫市從2005年開始，以成立醫院、學校等“管理中心”為標誌，開始了對社會公益領域事業單位的管辦分離改革探索。7年來，改革逐步深化、制度不斷完善，積累了許多有益經驗。
一個普通的工作日，無錫人民醫院的就診大廳裏，前來看病的患者雖然很多，但是秩序井然。看到掛號處排起了長隊，現場的醫務引導員主動上前，引導部分患者使用醫院新設的自動掛號付費機。
工作人員介紹説，這台機器不但可以自助掛號，還可以憑就診卡和市民卡自助結算。免去了排隊繳費的麻煩。無錫人民醫院也是首家實行 “先診療後付費”便民服務新模式的公立醫院。無錫人民醫院新聞處長陳丙錫説，除了自身不斷完善服務，無錫市醫管中心也給了他們外部的推動力： 2012年錫市醫管中心推出十大惠民舉措，其中一項就是響應衛生部先診療後結算號召。在全市推行這種模式，按照醫管中心要求，今年在全市市屬大醫院裏要全面推廣。
2005年底，無錫市在不增加人員編制、不增加財政負擔的前提下，首批選擇衛生、教育、文化、體育四個領域實施體制和機制的聯動改革。相繼成立了市醫院管理中心、市學校管理中心、市文化藝術管理中心、市體育場館和訓練管理中心，2008年，又成立了市公園景區管理中心，將管辦分離改革進一步拓展到公園景區、市政公用、廣電和報業等領域。進一步理順了政府、中心和事業單位的關係。管理中心作為政府辦醫、辦學、辦文化、辦體育和辦園林等職能的責任主體和所屬國有資産管理的責任主體，負責管理所屬單位的人、財、物等資源，改變了原來政府既管又辦、既當運動員又當裁判員的狀況，使公益事業辦的更加規範、更加科學也更加高效。而最終從中獲益的還是老百姓。
僅以全市總面積26萬平米的各大體育場館為例，體管中心成立以來，在沒有財政增加補貼的情況下全面正常運作，無一閒置。體育場館每天開放時間最長達17個小時，單次最低消費只需要4塊多錢，去年一年前來鍛鍊健身的市民累計1000萬人次，幾乎是全市人口的兩倍。無錫市體育場館和訓練管理中心主任葛恒顯説：“完全躺在政府財政上肯定不行，龐大資産沒有盤活，是巨大浪費。完全走向市場也不行，公益性的東西政府應該承擔，完全民營化也不行，我們找到了第三條路，政府盡投資的義務，中心負責監管，能夠進入市場的要實現市場化，根據需求提供公共服務。”
殊途同歸的是，就在距離無錫100多公里的鎮江，也比較早的開展了管辦分離，提高能效的探索。鎮江市人民政府副秘書長林楓在接受記者採訪時，以市裏的各大醫院為例，詳細解釋了鎮江改革的思路：
“主要目標是理順關係、明確主體、分清職責、權力歸位、各盡其責，同時激發公立醫院自主經營活力，增強局域管理動力，釋放自我發展潛力。所以我們做了幾件事，一個是創新公立醫院的管理體制，一個是建立法人治理結構，一個明晰了醫院的權力。”林楓如是説。
歸結來看，鎮江公立醫院改革的核心舉措是分別圍繞鎮江市第一人民醫院和江蘇大學附屬醫院組建兩大醫療集團。分別建立由政府相關部門代表、轄區衛生局負責人、醫院院長、有關專家和醫院職工代表為成員的兩大醫療集團理事會和監事會。理事會做決策，監事會民主監督，共同推進醫院發展。這樣做使行政主管部門擺脫了大量日常性經營事務，更專注于全行業監督，更重要的是通過分權讓權，激活了醫院的內生動力，優化了資源配置。通過不同醫院間科室的整合和資源的共用，使專的更專，廣的更廣。形成了1+1>2的效果。
鎮江市人民政府副秘書長林楓説，改革最顯著的結果就是醫院運營成本和群眾就醫負擔都有效降低。去年江蘇康復醫療集團各醫院醫療成本費用率同比平均下降3.52個百分點，百元化驗收入消耗化驗材料同比下降2.32個百分點。去年集團各醫院平均每門診均次費用138.57元，為江蘇省最低，參保人員個人自付比例同比增長1%，遠遠低於鎮江城鎮居民每人平均可支配收入13.2%的增幅及消費性支5.9%的增幅。
仔細分析這些個案不難看出，全國範圍內事業單位改革已經到了一個新的關鍵時期，而各地多年來的積極探索正印證了那句話“智慧在民間，智慧在基層”。從中央的高屋建瓴、運籌帷幄，到地方的大膽探索、先行先試，事業單位改革雖然仍會遇到各種困難，但已經是大勢所趨，前途光明。陜西、甘肅、江蘇等地的實踐為全國事業單位改革樹立了新的樣本，其借鑒意義不張自明。為了同一個目標，我們應該倡導“八仙過海、各顯其能”的精神，鼓勵更多的地方大膽嘗試，為全國事業單位改革的這盤大棋增添更多的子力。(記者肖志濤 雷愷 孟永輝 張磊)
