Ⅶ.像銀行一樣管錢

　　“摸著石頭過河”，在市場經濟的“遊戲”中的指導意義，是在缺乏遊戲規則的前提下，大家不應該坐等，可以一邊玩著遊戲一邊嘗試著建立遊戲規則。那麼遊戲玩家特別是手握巨額籌碼的“莊家”，對遊戲規則的建立就起著引導性的作用，這樣自然就有兩種結果：對其有利則會推動規則的建立，對其不利則會阻礙規則的建立。

　　中國最早的金融混業經營的成果，如證券公司、信托公司等，就是在這種遊戲背景之下成立的，最初的管理經驗都來自于銀行，但對于銀行之外所需要的自身專業規則，多是一片空白。譬如在資金臺賬、交易清算、項目操作、風險控制等各個方面，都難以看到比銀行更好的辦法。銀行有利的經驗就用起來，不利的經驗就拋棄掉。因為遊戲規則的缺失，在扔出去的硬幣上，市場“看不見的那只手”往往功利而浮躁地選擇了風險的一面，放棄了控制風險的一面。

　　早期的中國券商的大部分人員是從銀行係統分離出來的，小部分來自信托公司和挂鉤在政府部門下面的公司。與銀行之間這種“母子血緣關係”，也讓早期券商的內部管理帶著濃厚的銀行色彩。

　　作為金融機構的券商，最主要的收入來源于資金管理，最主要的風險也來源于資金管理。但在模式上，當時幾乎所有的券商都像銀行一樣進行資金管理，只是管理制度要比銀行松弛得多。

　　一種情形是像銀行一樣，把用做證券投資的客戶保證金看成存款，採取各種激勵措施吸收客戶，像銀行吸收存款一樣，把每個經營網點做成一個“資金池”，一邊是低息拉進資金，一邊是高息放出“貸款”，賺取資金中間差價。

　　有一段時間，不管客戶是否願意炒股，營業網點都像銀行攬儲一樣把資金引進來。跟銀行網點不同的是，證券網點引進的資金會變相支付更高的利息，“貸款”也會要求更高利息回報，而且銀行要求的貸款條件譬如擔保手續在這里根本不需要。發展到後來，很多營業部里幹脆玩起了1:2、1:3甚至更高比例的高息融資，就是說只要炒股的客戶自己賬上有100萬資金，營業部就敢給他配上200萬甚至更多的資金，任其買賣股票，營業網點收取其高達20%-30%左右的年息，資金使用周期越短，收取利息越高。這樣，很多證券營業網點儼然就是一個“高利貸”門店，過著專吃資金利差的寄生生活。

　　而高風險的證券市場注定了這種經營模式的短命和脆弱，且不論需要多高的暴利才能維持融資賬戶的安全，其實只要一次小小的股價波動就會輕易讓這種模式崩潰。

　　一是逼迫絕大部分的融資者因資本壓力在股市中火中取栗而迅速“輸掉股本”，被徹底趕出股市；二是融出去而收不回來的資金虧空只能由營業網點承擔，而營業網點要麼因此欠下存款人債務，要麼形成欠下客戶保證金余額的歷史老賬；三是當營業網點無法承擔這些債務破產時，就會將這筆債務轉嫁給它的股東，很多銀行、信托公司因此又孽生出一份新的呆壞賬。這是一個從開始就注定的大敗局，直到後來很多營業網點被清算收購時，一件件緣欲蓋彌彰的“家醜”才從市場上暴露出來。

　　其實當時一個最大問題是，券商內部在對不同性質的資金管理上沒有區別核算和監控，沒有設立專門賬戶進行管理。所有的資金同在一本賬上，不管資金來自哪里：是客戶保證金還是自有資本金、是經營利潤還是銀行貸款、是短期借貸還是客戶長期委托資產……

　　當券商的全部資金全都倒在一個大“資金池”里，共同周轉循環時，一榮俱榮，一損俱損。也不管投放的業務路徑如何，是自營交易還是委托理財，是經紀業務成本還是投行項目需求，是實業投資還是債務支出……所有的資金也都是經由一個“水龍頭”，流到市場的各個角落里。財務上的籠統管理造成對實際經營狀況沒有精準的認識，缺乏專款專用的管理制度，沒有嚴格的風險控制，這時的券商無疑是一個“糊涂商”。

　　這種資金“混管”也引發了早期券商的很多問題，甚至可以說是“原罪”。

　　一方面是當“資金池”越來越大時，投資衝動和誘惑也會“水漲船高”，而且很容易從銀行拿到越來越多的貸款，資金成本也會相應上升。

　　如果沒有更高的投資回報支撐，結果只能是虧損，並且在高風險狀態下只會越虧越多。

　　另一方面，一旦遇到政策調整，將“資金池”的一股水源堵住，就會帶來資金鏈危機。

　　譬如30億的“資金池”，加上30億的銀行貸款，就構成60億的投放規模，如果銀行收縮放貸規模（常有的事），只肯給10億貸款，那麼這個“資金池”馬上會面臨20億的資金缺口，這足以推動券商在融資上鋌而走險。

　　其實，早期券商券在資金管理方面要找到或自建一種專業管理模式並非難事，至少不必等監管機構來緩緩推進，也不必等五到十年這樣一個漫長的周期。銀行資金不得進入二級市場，客戶保證金不得挪用，這些規則不光早已是國際慣例，而且在國內一直都有明文規定。但是有哪家券商從開門之日起就謹守著這些規矩呢？“渾水摸魚”的好處和做大做強的衝動結合起來。通常，被市場“看不見的手”猛然推落“陷阱”之前，伸手接到的往往是同一只手扔過來的“餡餅”。實踐證明，“渾水摸魚”早晚終將演變成“竭澤而漁”。

　　隨著監管機構輕輕一紙文件，要求各家券商將客戶保證金進行專門賬戶管理，並逐漸移交銀行的時候，更大的經營風險開始降臨。各家券商對客戶保證金余額的肆意侵佔紛紛“水落石出”，這種侵佔從額度上看，成了不少券商投資的第一資金來源。

　　比方說，在一家資本金5億元的券商“資金池”里，它竟然動用了15億元的客戶保證金余額，假設加上前幾年投資利潤5億元，由此拼成一個25億元的自有資金盤子，再以此向銀行申請25億元的貸款，築成一個接近50個億的總“資金池”，在考慮自身發展和對外投資時，通常以這50億元作為考量。

　　但現在先是15億客戶保證金必須從這個盤子里抽出來，接著銀行看到自身放貸風險，又會至少收回15億元的貸款，這個“資金池”一下子就會放掉30億元的水量，那麼原來以50億元為考量投放出去的巨額投資將何以為繼？

　　而且假設挪用的巨額客戶保證金一時還不上來，銀行融資額度一定會相應減到更低，直至一分錢不給，那麼這家券商將不得不靠自有的10億元資金，維持50億投資所帶來的運營困境，風險和壓力之大可想而知。

　　明明桌上就擺放著關于銀行貸款和客戶保證金使用范圍的禁令文件，但在利潤盈余或者銀行貸款不足的情況下，哪家券商還會想到確保客戶保證金的安全呢？而當巨額的融資需求或許能帶來巨額的短期利益機會時（且不論這種機會屬于企業還是個人），又有哪家券商願意確保銀行貸款的長期安全性呢？

　　中國券商在資金管理方面最糟糕的情形是，早期券商總部跟其下屬機構網點在資金管理上實際是分離的。因為市場波動，客戶保證金余額在總部看來是相對穩定的，但在具體網點來看卻是變化巨大，造成有時余額很小，有時又余額巨大，受到資金清算技術條件的制約，總部沒法實現客戶保證金的統一清算和上存管理，資金大部分都是留在網點里。網點財務只需要給總部報個數，將每天的進出和余額記錄在冊即可，實際資金余額仍留在網點。網點在總部監管控制不到位的情形下，完全可以自己支配這部分資金的短期用途，既可以融借出去賺取利差，也可以作為投資周轉資金使用，還可以買成股票，賺的部分放進小金庫。

　　總部檢查時能對付過去就不用緊張，出了事能想辦法補救就不上報，如果實在補救不了就只能把爛攤子扔給總部去收拾。正是這種管理上的短暫失控，助長了券商隊伍里長期無法清除的腐敗現象，也給各種既得利益圈子的形成提供了肥沃的土壤，在不少券商的歷史旅途上埋下了毀滅的定時炸彈。這些早期資金管理上的混亂情形，也讓華夏證券在很長一個時期里吃夠了苦頭。

　　在邵淳主持下的大規模實業投資中，華夏證券主要依賴銀行貸款。但在90年代中期，國家宏觀政策發生變化，銀行貸款迅速收緊，使得華夏證券資金突然吃緊，最後只能在自身的資金池里拆了東牆補西牆：隨著券商資金管理制度的不斷完善，委托理財資金專款專用，銀行貸款又拿不到，只能拿客戶保證金和高息借債來補充巨大的資金需求。此後，客戶保證金劃歸銀行專戶管理，就不可避免地曝出挪用巨額保證金的窟窿。

　　一直延續到趙大建、周濟譜主政時期，被挪用的客戶保證金似乎成了華夏證券“永遠還不完的一筆債”，成了“永遠的痛”。另一方面因為挪用巨額客戶保證金的不良記錄，華夏證券從銀行貸款的源頭幾乎被完全斬斷，被迫“飲鴆止渴”，走上市場高息融資之路。

　　從此，為市場資金支付的高額財務成本，就像“雨中挑稻草”一樣，越來越沉重，壓得華夏證券多年之後仍喘不過氣來。

　　客觀來說，這種混亂的資金管理方式，並非華夏證券所獨有，而是所有早期中國券商的整體“原罪”，所以到後來，也幾乎是所有早期的券商都嘗到了挪用客戶保證金、持續高成本市場融資的苦果。