駕馭一個新式混合體

　　卓越的領導力對再造一個功能紊亂的組織是至關重要的，然而這只是本書將要展現的常見圖景的一部分。隨著時間地流逝，從RGRTA處理迫近的危機到再造運營環節的每一個角落，我們認識到我們正在逐步進化為一個管理學上的新式混合模型。這樣的模型與我們所見過的公共機構或私營企業都不同，實際上它是這二者的最佳混合。這種管理模型的確立對我們後續的成功是至關重要的，我在這里對此所作出的講述希望可以幫助類似的公共機構和私營企業再造自我，讓它們不辜負納稅人和股東的厚望。

　　大多數人都不談及這個問題——那就是現今的政府有個可稱之為漸進主義的通病。隨著社會的變遷市場行為也作著相應的改變，但是公共機構的管理卻年復一年做著同樣的事情，總是在邊邊角角做著些微的改變。學校、醫院、水務之類的管理者認為他們提供的是一個不可捉摸的基本“服務”，成功失敗與否很難計量。由于這些組織通常以壟斷的姿態運營，管理者不會考慮為少數人群提供實際上在開放市場會選擇性購買的服務。他們提供的是破舊的教學樓，冷淡的醫務人員，技術陳舊的機場，至于我們行業則是車輛臟亂還晚點。如果你樂于得到受眾的癡迷，為什麼一個組織不能優秀起來呢？為什麼不變得更好呢？“愛要不要”就是管理者不言自明的態度，我們已經以這種態度行事多年。

　　這還不是全部。當決定預算的時候，絕大多數公共機構的管理者要問的主要問題不是“我們通過怎樣創新來讓現在的財務狀況變得更佳？”，而是“我們明年幹現在這些活得追加多少資金？”通常得到的回答是：“4%以上”。也就是說，管理上自我滿足于維持現狀和提供平庸的服務。他們卻很坦然地向議會，最終是向納稅人，要求每年追加4%以上的預算用于應付通貨膨脹和市場波動而上漲的支出。

　　我們之所以獲得成功，是因為我們已設法把“漸進主義”拋到了九霄雲外，然後做了一件讓人不可思議的事情：把我們再造成一個私營企業。私營企業之所以比政府機構有更佳表現不是因為它們擁有卓越的領導者，而是因為市場壓力迫使企業要創新並改進流程，而公共組織不會把這種壓力強加于自身。由于我們想優化我們的執行力，所以我們決定把私營企業的好做法糅合到我們的業務中來。這會是一個完全的轉變，這包括我們怎樣看待我們的運營，也包括我們每天用來描述它們所使用的語言。對于我們服務的人群，我們不再稱之為“乘客”，盡管這樣的稱呼已經用了幾十年，而是應該稱之為“顧客”。同樣的，我們的公交車不僅僅是作為移動資產性質的交通工具，它們還是移動的商店。我們的司機是接待員——就像在沃爾瑪百貨一樣，其任務是在前門向顧客問好，善待他們，給他們提供優越體驗，這樣他們才願意當回頭客。

　　在建立了新的思維方式後，一係列的其它步驟就接踵而來了。像任何一家企業一樣，我們基于顧客對我們的訴求作出決策，基于一線員工體察到的顧客需求做出決策，而不是聽從于政治壓力群體。為了服務好我們的顧客，我們要精打細算，我們需要知道車輛運轉的確切成本。我們也效法一流企業開發明晰、中肯的方法來計量我們現行的工作及後續表現。

　　政客們總是在說要像私營企業那樣運行政府。我們不停留在口頭上，我們實實在在地去做。然而，把我們的業務私營化並不是全部答案。如我前面所提及的，私營企業的管理通常由于市場需求的激發而不斷得到改進。我們一部分人員是公務人員，就此而言，我們被激發改進不是因為顧客們叫嚷和威脅著要另擇它途，而是出于一種職責感。因為，我們認為顧客擁有一級棒的產品和價值是最為至關重要的。

　　在我們打翻身仗的初期，我們用了一年的時間來研究我們的業務，我們糾結于一個基本問題：我們的核心職責是面向我們的顧客嗎？或者說，我們的核心職責是面向為我們的部分預算買單的納稅人嗎？按照一家私營企業的模式，我們有義務對社區提供卓越的公交服務嗎？我們作為一個公共機構，有義務對納稅人做出最大的回報嗎？我們發現了答案——就是如此！

　　像星巴克 和百思買 那樣，如果我們想富足起來，我們就有責任提供卓越的服務。但是，在公共利益面前，我們也有責任盡可能多地向納稅人回饋價值。若要同侍二主，就意味著我們需要專注于效率——把從公共財政拿來的資金以最小的支出向我們的顧客盡可能多的提供商品。這聽起來顯而易見，但是其他人沒在做。對效率的專注引領著我們去拓展一個全局性的創新服務交付模式，以及相對應的計量係統，並最終提升我們的生產力。

　　看看這種平衡式、雙管齊下式的管理方式是多麼的功效強大！當幾乎所有的組織——公共機構、私營企業、非營利組織削減了服務時，客戶群流失了，余留客戶滿意度變差了。我們在此危急時刻，做出了巨大的服務調整。我們減少了佔總數量差不多12%的營運車輛。然而，由于我們專注于更智慧地運營，既用手術刀又用顯微鏡，我們最終確實實現了顧客群和顧客滿意度的雙增長。

　　在2004年，我們每天搭載約4000名在羅徹斯特市上學的中學生，由于對學生優待，這使我們每1美元就要虧60美分。如今，我們每天要搭載11500多名中學生，這種公對公夥伴關係模式還能完全收回成本，這成為全國其它城市效法的典范。絕大多數學生是去上課的，出勤率提高了，納稅人一年省了好幾百萬。瞧，這就是追求卓越。

　　我們通過借鑒私營企業的最優做法概括出了本書所表達的管理方法，並努力使其更加完備，還把致力于公共事務責任的理念融入其中。對各種類型的組織來說，這是一個更有平衡性的可行方法。如今，許多政府機構的失敗是在于他們所服務的既不是納稅人，也不是顧客，而是他們自己。很多私營企業也表現得差強人意，這卻是因為他們對股東表現出的是狹隘的忠誠。許多私營企業管理者如果能更加鄭重地承擔起他們應負有的更廣泛的責任，那麼他們會做得遠遠比這要好。對一個雜貨店來說，在一個有三家競爭者的市場環境里，以10%的利潤率運營是不符合其長期利益的。而在一個僅有一家雜貨連鎖店的社區里，這家公司會以30%的利潤率運營。的確，在後一種情形下，一個公司明顯會賺更多的錢，賺錢是他的天職。然而，為了從諸如提高顧客忠誠度和隨之而來的無形價值中獲益，私營企業應該“平衡”社區責任和股東回饋。這就可以構造一個可持續發展的商業模式——可用算式表達並最終可計量的。當這個僅此一家的雜貨連鎖店面臨競爭的時候，很可能如它所願，發現自己業已牢牢佔據了穩定的客戶群體。

　　1、司機是誰，不必知曉——創造無我的文化

　　我透過新辦公室的窗戶向外望去，注視著雨水在樓下的停車位上飛濺開來。這是一個灰蒙蒙的周日下午，停車場空空如也。我泡了一杯茶，然後開始著手我的首要戰略任務——布置我的辦公室。

　　走進大多數CEO的辦公室，你會看到辦公室懸挂的不是與名人的合影，就是與著名民選官員的合影。你還會看到精工細作的藝術品和富麗雕刻的家具，這些彰顯著他們的財富和權力，你還會看到他們獲得的獎狀和證書。

　　當我在2004年4月初就任CEO時，首先要做的就是布置我的辦公室——要以一種非同尋常的方式。我既沒在牆上挂我的個人照片，也沒挂我獲得過的獎狀和證書。我用九歲以來收集的紅襪隊 徽章，還有我親自拍攝的有意義的照片，加了外框裝點我的辦公室。我把辦公家具也重新排布了一下，讓家具圍繞著辦公桌的客人一側擺放。這樣，有人來訪時我就可以和客人並排坐在一起，以友好的方式來討論問題。我想獲得一個打破傳統權力屏障的辦公室，一個讓人們受到激勵，如同我們在並肩解決問題的環境，一個表明我們共同擁有權力的環境。

　　那時，我還不知道該採取哪些特定的舉措來實現我期望的行動或決定。但是，我確實知道，我要堅決地把這個低迷的、令人擔憂的、渙散的組織轉變為樂于付出的、無私的、心係社區的組織。我希望，竭盡我所能，創造一個無我的文化。

　　為什麼是先關注變革文化而不是先理財？簡單的道理，著手解決那些雖然重大，但是員工甚至不知其存在的危機需要做出重大的改變，那就不僅僅是改變工作流程和用度習慣，而且要改變員工日常所面對的問題，如：我們如何提供服務，我們如何互相溝通，我們如何看待我們在更廣闊公共群體中所處的位置。大家將不得不在安樂鄉之外冒險，甘冒個人風險，注重于提升他們自己的表現。沿著這條道路，為了組織的美好，我們將不得不齊心協力、不屈不撓地作出犧牲。

　　至于我的辦公室裝飾，紅襪隊紀念物等等，是文化發生改變的頭等重要核心。如果員工認為我只不過是一個享受自我主義的家夥，那他們就不會改變看法或甘冒風險。沒人願意做CEO挂在牆上的又一張照片背景。相反，現在最鼓舞人心的做法是一開始就要把員工形象置于CEO的個人威望之前。一個領導姿態上的積極改變觸動了以前常說的“以我為先”的文化根基。

　　成功的組織，無論是非營利組織還是私營企業，或者甚至是運動隊，他們都有一個共同點：一種能力——讓那些在所謂的組織結構底層的群體相信，上層群體在促進組織中每一分子的利益。當員工、董事會成員、顧客、納稅人或是股東，發現部分高級管理人員有自私自利行為時，整個組織會遭遇到自私自利行為的浪潮，這種情形甚至會愈演愈烈。文化改變了，組織會產出卓越持久的成果，即使是在組織面對境遇變遷的時候。我在這章將述及的自己的組織經歷就是一個明證。我們的確設法從頭到腳地轉變了我們的文化，而且從根本上起到了作用，但這是需要時間的，遠不止是那種給辦公室裝飾裝飾的象徵性決策。

　　700美元的辦公椅和免費火雞