創造一個真正的領導團隊

　　我放棄了一些業務的監管，寧可盡可能地給我們的高管人員授權，也不願他們做阿諛奉承的好好先生。我重新安排了高管人員會議，給會議冠上了“領導團隊”的名號，以此強調團隊工作的重要性，也給會議定了一個更加嚴肅的新調子。我還改變了會議內容。如我前面述及的，管理層會議一直以來都是用來消磨時間。一兩個部門主管會就某個項目作匯報，但多數情況是我們的高管人員堅持著90分鐘沒有意義的聊天。這就是傳統的，沒有明確目的的會議。這種事情的發生不是因為我們佔有值得討論的信息，而只是僅僅因為這是被指定的月度例行的日子而已。

　　在我們的新格局下，會議議程緊緊圍繞著關鍵的計量數據進行回顧，評價我們的表現與目標之間的關係。我也做了一些讓與會人員感到尷尬和驚異的事情。受吉姆柯林斯的《從優秀到卓越》一書的影響。我履任的第一年就嘗試在我們領導團隊中鼓勵誠懇的爭論和發表不同意見。我要求同事們在會議中通過發言來貢獻自己的智慧，我請求他們批駁我的政策和想法，我鼓勵他們直接挑戰我，並且挑戰我的結論。

　　這種新格局運轉得不太好，部門主管們總保持沉默，等待我主導會議。我們聚集在一樓會議室，那里有藍色的椅子，還有落地的窗簾。我竭力讓他們參與進來，然而他們更多的只是在被直接提問時才說說話，而不是貢獻自己的新鮮見解。以前形成的報復恐懼在他們的文化里太根深蒂固了。幾個月後，我有些挫敗感。我們有一個叫做追求卓越的例行會議，但是會議開得很艱難，可以說是完全的浪費時間。

　　第一年夏天，在一個隱蔽于萊奇沃思州立公園 樹林的鄉村小屋里，我召開了一個特殊的領導退修會 ，自那以後我們每年都在那舉行。在會議的結尾，我引入了一個操練，我特意沒把它預先納入到會議議程中。我詢問每一個部門主管，一次一個地進行，讓他們對我任期頭五個月里的所作所為發表不同意見。談論讓人不舒服的事情！你幾乎能感到他們的血壓在上升，然而他們做到了。

　　那次經歷對大家是個啟示。他們第一次認識到他們可以和CEO持相反意見，而且不會遭到訓斥或是解雇。我們的團隊領悟到績效的重要了，從那時起我們努力把事情做得更好，而不是一味地奉承上司。第一年末，領導團隊會議開始有起色了。如今，我們的討論內容精彩紛呈，我們的團隊籌劃出的方案比任何我們個人想出的解決方案都要好。團隊成員多麼活躍呀！外面還以為我們在打架呢，其實是我們在爭取獲得最佳結論。

　　一些可分享的勝利推動了我們的新興文化，這證明我們可以變換我們做事情的方式，並且還能脫穎而出。我就職後的兩個月，我們的大客戶之一——羅徹斯特理工學院，告知我們他們打算撤銷每年用于扶持我們24路線的數十萬美元補貼，這條線路經過他們的主校區。我們近來已經與羅徹斯特理工學院在履行一個很快就讓我們虧本的新五年期合同。以前的管理層曾明確向羅徹斯特理工學院表示，我們將“不惜一切”地來延續合同關係。如今，我們的CFO鮑勃弗萊正嘗試與學院談判一項合同。當你已經把兩只手綁到身後的時候是很難談合同的，但這恰恰就是可憐的鮑勃弗萊要面臨的情況。鮑勃的確是個專家，他在高級財務崗位上供職多年，橫跨了公共部門和私營企業兩個領域。他的財務管理技巧屬行業翹楚，他看問題一針見血，但是他總是不懂得如何傾聽。他體格健壯，50多歲，稀疏的頭發，嚴肅的儀表。鮑勃作為CFO，享有僅次于前CEO的廣泛權威。現在，他眼看著自己要被迫同意在24路線上重蹈覆轍一樁糟糕的交易。羅徹斯特理工學院試圖就這項服務與新任CEO達成同樣的交易，就如同與前任CEO就其他服務達成的交易那樣。

　　同時，當這事兒涉及到鮑勃時，我在其中設法做出了一個艱難的決定。因為在我就任以前他本來已是CFO，我認為我改變不了他周邊的文化。我周圍的許多人在建議我解雇他。鮑勃在我成為CEO前安排時間與我共進早餐，設法打消我對他的疑慮。我沒向他保證還會繼續把他留在團隊中。在那之後的兩個月里，我一直非常仔細地觀察他，以便決定該怎麼做。

　　我本可以立刻指示鮑勃弗萊去給羅徹斯特理工學院一個我所提出的答復。如果過去的表現能說明什麼的話，那就是答復可能會由于懼怕負面的新聞報道而作出讓步，最終加重了我們本已膨脹的赤字。這個問題我們確實不需要再牽涉我們團隊中的其他成員，我和弗萊就能解決這個問題，但這不是我們處理這個問題的方式。

　　我們的領導團隊成員——弗萊、我、COO  史蒂夫亨德肖特和我們的路線調度總管查克斯威策，已經就應對策略討論了好幾天。在一個星期四的晚上，最後在我的辦公室里我們確定了管理局對羅徹斯特理工學院的答復。我們討論了一個小時。如果我們選擇這個立場會怎麼樣？那個立場會怎麼樣？有利的一面是什麼？不利的一面是什麼？羅徹斯特理工學院會有什麼反應？媒體會怎麼炒作這事兒？我們會由于羅徹斯特理工學院的反應而解雇員工嗎？我們能承受得住他們的壓力嗎？在整個討論過程中，我沒有坐在我的辦公桌後，我們圍聚在我新近添置到辦公室的咖啡桌旁。我們作為一個團隊來解決這些問題，因此我們以團隊的形式相處。

　　最終，我們決定由弗萊來告知他的老對手羅徹斯特理工學院，若他們停掉補貼我們就會終止24路線的服務。我猜弗萊和斯威策那天晚上離開我辦公室的時候一定感到震驚。我更想知道的是我們是否得出了正確的結論，管理局從來沒有做過這樣的事情。羅徹斯特理工學院也震驚了，他們已經確信不管他們投資與否我們都會保持對這條路線的運行，就在六個多月前他們已經鉗制住了我們。

　　他們以為我們會滿足于至少保證每只鍋里都有塊雞肉 ，那麼我們就會“不惜一切”。他們錯了，不付賬就沒有服務，沒有肉吃。

　　雖然過了一年時間，但羅徹斯特理工學院最終還是回歸了，恢復了對我們的補貼。我們強硬的談判姿態讓我們只付出了最小的代價——報紙只做了一天的負面報道。如今，我們和羅徹斯特理工學院的業務關係已經兩倍于我剛上任的時候了，條款有利于我們，在很多方面上我們結為合作夥伴。尤其是他們通過幫助我們提高技術創新帶來了特別的價值。足夠諷刺的是，現在是我們以“他們的”方式送給他們幾十萬美元。更為重要的是，在六月的那個夜晚我們的團隊開始改變了。這段插曲使我們有膽量去確立我們真正要制定的，迥然不同的關鍵戰略決策。我們會在一起討論事情，並以團隊化的工作方式來敲定符合我們利益的交易。當交易差強人意時，我們會一道走開。如我所認為的，我們都意識到我們進行爭論遠遠比爭論的結果更為重要。我們的文化開始以更有意義的方式發生著改變，而不僅僅是在我辦公室象徵性地擺放桌椅。

　　“你認為我們該怎麼辦？”

　　在我們財政危機的時期，我們開始舉行例會，在會上所有員工都可以了解公司的政策並發表看法。管理局以前每年召開一到兩次員工會議，但會議內容主要是些意識流般的事務，領導們輪著講故事，談論有趣的電影，評論時事。當會議主題轉到工作上來的時候，高層領導通常會試圖把直屬經理推銷出來，讓其對大家做秀。普通員工會把高層領導者看作是擁有所有權力的群體，這恰恰就是領導者想要的。

　　在我們的新式會議上，我來掌控大局，定下會議調子和方向。但我不佔據整個會議，我只在頭十五分鐘發言。分享現狀，什麼是關鍵問題，我們在做什麼，然後我把會議展開為評論、想法和建議。我設法在對話過程中引入提問，問他們：“你認為我們應該怎麼辦？”

　　當然，我們該做什麼我也沒主意。我們還沒有制定出用于實現戰略目標的戰略規劃或者運營計劃。我甚至還不知道什麼是戰略規劃或者運營計劃！我也不知道處境有多壞，更不必說該怎麼去修正了。但是，我確實試著去制定接下來的工作步驟。

　　大約有100到150位員工來參加這樣的早期會議。這種會議我每個季度召開一次，因為我想讓我的員工以季度為周期考慮問題。公開上市交易的公司報告業績是按季度來衡量的，而且華爾街是根據結果和期望的相符程度來作出反應的，我想讓我們以同樣的方式來思考。我們正在打造的計劃受到了董事會的公開支持，每季度舉行的會議使我們按照預設目標的進度來思考。

　　該員工說話的時候，我一定要有記錄。我會在會議快結束的時候總結我們談論的事項，因而員工會認為我真正的傾聽並關注了他們。有些員工做出嘩眾取寵的舉動，這是他們在夥伴面前挑戰CEO的機會，如此一來他們就可以回到工位上嘲笑著如何出了我的洋相。有時工會領導會參加會議並嘗試在員工會議中喧賓奪主。我明確提出，如果工會要召開會議，應該另外安排。如此一來，我的會議就會按照我的方式來。我對員工要說的事感興趣，而對一些搞得我們一團糟的工會流氓不感興趣。