公交車醫生

　　我們更遠大的目標是創造一種文化，這種文化讓普通員工感覺舒適自在，讓他們按捺不住地要以他們的視角說出事情的面目。如果一位員工在工作一天回家後，對她丈夫所說的東西與開會的時候不一樣，那麼她這一天就白過了。回過頭來看這件事情，我們認為理所當然沒有人是“為”我們工作的，而是與我們“一道”工作的。其中的悖論在于我們的員工越是感到與我們一道工作，最終越是服務于我們並尊崇我們，換句話說——為我們工作。

　　我們激勵員工的參與意識和主人翁意識，方法之一就是把他們推舉到對外交流的前沿和中心。我們嘗試著發出這樣的訊息——我們管理局不是CEO的組織，是我們大家的。如果你翻看一下我們年度整體規劃概要，你會發現滿篇都是普通員工的照片，而不是高級管理人員的。普通員工才是值得我們稱道的，我們也每年把規劃分發給他們。當高管們還在爭搶著該讓誰上廣告的時候，我們卻開始把普通員工登到廣告上去——這是與以往截然不同的突破性做法。就在今年，我們開始把員工孩子的姓名漆到公交車體的兩側。我們通過搞一個競賽來決出誰會並有幸榮耀的主持周末的頒獎儀式，在儀式上我們還要給公交車揭幕。一家老小都來了，孩子們來看他們父母或祖父母工作的地方，靠著兩側漆有他們名字的，巨大的四十英尺長公交車照相。

　　說起來固然美好，不過隨著時間的推移，我們也通過更廣泛地展示決策過程來支撐我們的言辭。公交車的衛生清潔就是個很好的例子。通過一個我們一開始就建立起來的計量係統，我們認識到我們仍舊存在著需要保持公交車清潔的問題。不過，不是居高臨下地宣告司機們不必開臟亂的車輛，而是我們創造了一個團隊，由這個團隊去檢查我們做得怎麼樣。這個團隊考察學習我們國家最好的做法，然後設計清潔我們車輛的整個流程。副總裁不參與，部門主管不參與，沒有我的高談闊論，而是由一隊中層員工開發並實施這個流程。猜猜看誰得到了聲譽？員工們呀。

　　我們摒棄火雞囤積者姿態的家長作風，竭力去逐步灌輸付出和服務的精神。在我任CEO一年後，我們給所有員工加了薪，盡管董事會提議給我加薪，我卻平靜地婉言拒絕了。四年以後，當再一次需要為了組織的利益而作出犧牲時，這次整個領導團隊加入了進來。我們已經連續三年實現盈余並普遍做出了驚人的成果。我確實想給員工們加薪，但是我們猶豫了，是因為未來的財務狀況嚴峻且迫在眉睫。我的領導團隊討論是否能停發他們下一個年度的額外津貼，這樣或許我們就能對普通員工慷慨一些。所有的部門主管同意了，普遍認為這是重要和恰當的。我們把成套的決策方案傳達給員工們，這樣他們可能會明白領導們如果不加薪的話他們的家庭收入就會豐厚一些。

　　這兒有一個細節值得深思。當我，作為CEO拒絕了加薪，我們並沒把這事兒弄得張揚，卻鞏固了我自己的地位。但是當我們整個領導團隊拒絕調薪的是時候，我們要向員工們和盤托出，因為現在是一個團隊的員工表現了無私。

　　寫到這兒，我也已經開始在基礎結構的建設上灌輸無我的文化。我們現在擁有一棟三層的行政樓和150碼外的一棟兩層的運營樓。運營樓容納了司機、調度區、機修室，還存放了我們幾百輛公交車。這一物理距離把白領群體和藍領群體隔閡開來，阻礙了我們認同為一家人的能力。為了滿足日益增長的辦公業務需要，我們選擇擴建我們的行政樓。不是向高層擴建，而是向運營樓延伸並穿過運營樓。我們打算修建一個梁柱式的入口，還包括修建連接兩座樓的有頂通道。我們修建的員工健身房既沒有設置在行政樓一側，也沒在運營樓一側，而是修建在兩座樓的連接處。這樣，大家可以從兩側進入，一起平等地起使用這個健身房。我們認識到這樣的安排可能會阻斷一些高管人員的意願，他們想單獨設置專用健身房。我的想法是這樣：如果一位高管因為他是副總裁就認為自己需要一個更好一點的健身房，那麼他就不是我們這兒的工作所需要的那種人。

　　令我感到高興的是我們日常的慶祝氣氛也戲劇性地發生了變化，自我來到管理局以來是越來越好了。我們不再提供節日派對火雞了，這些場合也終于不再是攫取的集會了，而現在是重歸了節日的精神本質。“我經常聽到我們的派對過去如何如何的故事，”行政助理瑪麗安妮梅里克說。“大家拿走所有沒釘住的東西。現在，完全大不一樣了。我們有幾十位員工帶來他們自制的聖誕曲奇餅與大家分享。”我們過去也常常舉行員工年度餐會，管理局給我們所有的食物和酒水買單，大家喝得酩酊大醉。現在我們舉行年會，由大家自己支付飲料費用，我們甚至要求員工象徵性地支付一點用餐費用，自始至終沒人拿走東西。我在餐會上起身發言，感謝每一個人，對過去的一年點評一下。我頒發一些公司的集體獎項，然後我坐下，把焦點轉移到了員工身上。由他們頒發一些獎項，如安全駕駛獎、客戶服務品質獎，由他們宣布誰贏得了年度駕駛技能比賽的獎項。通常我們效法奧斯卡頒獎禮的形式，用短劇小品穿插始終。那是一個饒有趣味的夜晚，那個夜晚屬于員工們，而不是領導們。

　　無我的文化如何挽救工作

　　或許不可能用精確的科學來表明無我的組織文化與商業業績之間的聯係，然而對了解我們轉變的任何人來說聯係是顯然的。為了再現我們的變化和我們的業務成果，我要向您講述一下在我們深陷財務危機期間的一個小插曲。這是一個關于中層管理者的鼓舞人心的故事，他總是默默無聞，然而他的貢獻，由于他新近建立起來的自信和安心，獨自挽救了許多工作職位。

　　在我任職的頭幾個月里，我們搜腸刮肚地來想一些辦法拯救公司。除了削減每天投放到街道上的服務，我們還想看看我們能否削減那些乘客少、產出少的線路，把服務轉移到乘客爆滿的線路上。皮特麥克諾頓，他是我們調度中心的一個經理，也是我們團隊會議的中堅分子。他的工作職責就是在人們想去哪兒的時候把公交車開到人們想去的那兒。我堅持讓他參與這個團隊，因為他是最了解業務的人之一。我不想讓這些決策只是由那些係領帶的人來決定。麥克諾頓有著二十二年的從業經歷和豐富經驗，他被晉升為調度員前幹了很多年的司機，所以他明了管理局里每年最大開銷中的紛繁蕪雜之處：把RGRTA的公交車派到大街上。然而，他以前從未被要求參與到團隊會議中來。

　　我們已經發現，我們每天調度的公交車中有大約12%明顯效率低下。這12%的公交車載客稀少，在很多情況下甚至是空無一人。于是我們的工作組湊到一起，討論如果讓這些線路運行得聰明些會意味著什麼。我們考慮的問題包括怎樣實施這些改變，這些變化對員工和顧客意味著什麼，以及怎樣讓公眾知曉。

　　在我們最初的會議上，屋子里聚集了一大幫人，查克斯威策和他的一幫調度部門的成員，黛比格里菲思來自人力資源部，退休的羅徹斯特市警長布魯斯菲爾波特——現在是總管所有公交司機的運營總監，還有史蒂夫亨德肖特和鮑勃弗萊。麥克諾頓坐在那里很安靜，一直在那兒聽。很明顯我們需要削減一部分員工。財務部門得出的結論是我們的司機隊伍不應超過三十人，機修工只要七個就夠了。皮特蓄著胡子，當他透過厚厚的眼鏡片閱讀這幾年來的公交車調度表時，你幾乎能看出他下巴的緊張，他害怕得要命。向許多其他的中層員工一樣，他的耳際常常縈繞的是公路監督人員、無線電控制人員和調度員的咆哮。對他來說，坐在我們的會議室與新CEO、COO、CFO、勞資關係主任和調度副總裁一起討論可能的解雇可不是一件輕松的事情。 

　　一頭金色短發的黛比就坐在我左邊。她的辦公室在運營樓，她經常與麥克諾頓打交道，可以理解為什麼他選擇坐在她旁邊。