鮑勃弗萊坐在與我們相對的桌子那頭。他也急切地要削減一部分路線。他想看到財務狀況會由于少發薪水，少買燃油，使用更少的車輛而得到改善。他負責這事兒已經時間不短了，對他來說，少花錢才是目的。我也想省錢，但更重要的是我要增效。我們要設計新的工作流程，不但要省錢，而且要有更高的產出。省錢是結果，不是目的。鮑勃所不領會的，也是我想知道他是否能領會的——裁員不會讓我們自動取得勝利，裁員會讓我們員工士氣低落並降低生產率，也會導致產生公共關係緊張的風險。如果你曾經解雇過工會雇員，或是從報紙上看到過這樣的事兒，你就會知道他們不會因為在別處有新的工作機會而感謝你。他們會大聲地抱怨，這可是媒體喜歡的。

　　我們盯著數據，試圖想出在不解雇員工的前提下是否有其它的方法來減少人工。首先，我們把解決我們的經濟危機作為我們的目標，同時仍舊對顧客保持票價穩定，並且保持著對依靠我們的750個家庭發放薪水。這份責任感重重的壓在我們身上，也包括弗萊，當然在我身上的壓力尤其重。當我感到壓力時會禁不住咬指頭，面對著組織的財務壓力和重大服務變化，以及可能由此帶來的減少人工的預期，我的手指疼到流血。于是我用邦迪創可貼把它們包了起來，這樣我就咬不到它們了。

　　弗萊主持了討論，他引用了他長期以來使用的預算公式。他言辭激烈地提出大約多少員工應該被解聘，還有我們接下來該做什麼。“我們可以與所有我們想要的美妙公式相伴。但是今天結束的時候，我們需要更少的人，這事兒磨蹭的時間越長，就會有更多的人會被開掉。”我一直在想解雇對這些員工的家庭意味著什麼，這樣會使士氣多麼的低落。相對應的，如果不這樣做，剩下的資金用不到年底就會告罄。我們的結論是頭次會議是讓大家回去收集更多的信息。下一次，我發現自己想知道該讓鮑勃在這兒呆多久。

　　當我們起身走出會議室的時候，我確信弗萊和其他人認為我猶豫不決。所有的工作，所有的分析，所有的有關尋求業務運行和提升文化改變的新方式，現在我都對此沒有勇氣了，

　　我就像所有其它公共機構有所謂吸引人頭銜的領導。但是，他們可能會考慮他們想要的，我不打算強迫他們。我們思想過程改變的結果不必是傳統的結論。

　　到了下次會議的時候，麥克諾頓逐漸鎮定自若了。隨著人們開始陸續加入，他這次選擇坐在桌子的另一邊，離黛比遠遠的。他可能認為我們的決策過程與存在多年的慣例是截然不同的。我們的確想讓他參與進來，如果他說了點什麼與我們的看法相左的意見，他的工作並不會受到什麼威脅。在管理局的工作生涯里，麥克諾頓第一次能夠影響決策，在這一次，他影響了很多人。我問了他很多問題，我非常小心地運用聲調和措辭，試圖把他引入，如我所知他確實能夠幫助我們。我們就是要他明白，CEO的出現不會機械地意味著他的工作危如累卵。

　　在討論了一會兒後，事情變得明了起來——我們在支付超乎尋常的加班費。這一做法已經持續了很多年，而且總是被當作可以討價還價的。麥克諾頓冒著風險，好不容易有了個主意，更加有策略地使用我們的司機以減少我們需要付酬的加班數量。“瞧，”他說，他的聲音猶豫不決。“每天早上4點鐘，我們打電話試圖指派額外的司機來，因為所有的人打電話請病假或者不屑于來。由于我們的司機有意地不開行既定線路，因為他們知道他們會被叫去加班。多年來，司機們正式工作40小時，再加上加班的40小時，他們把這個弄成了慣例。”

　　房間里的白領人群靜靜地坐著，你會看到他們下巴掉了下來。我們不做工資單，我們怎麼知道這種東西？但是麥克諾頓知道，這就是他每天的工作。“如果我們能增加早晨可派用的司機數量，”麥克諾頓說，“並且如果我們能彈性的，不是非得把人召集起來，出勤率會提升的，加班量會像岩石一樣跌落的。”

　　我們來來回回地品評著麥克諾頓的想法，對它抽絲剝繭，分析著改變調度表可能帶來的效果。弗萊特別抨擊了麥克諾頓的論點，但是皮特站了出來。皮特拿出了整理過的當天早上的實際通話清單，恰恰能夠表明我們是如何因為司機不出勤而多支付了200多小時的加班費。“你沒有抓住要點，”他說，和弗萊緊挨著站著。“他們知道他們不用非得來，因為他們能很輕易地在本周不同的時間點彌補這一次，只有那時候他們才會做得事半功倍。”

　　我可以想象麥克諾頓那天離開會議室後是多麼的疲憊。我不知道是否他期望參與貢獻那個建議，或是否一桌子人的統一觀點讓他感到灰心而導致他說了出來。當我們全站起來的時候，我繞過桌子衝過去，在他走掉之前拉住了他。我確實要感謝他的參與，我確信他因與CFO爭論而感到某種程度的曝光。我要讓他確信我們感激他的坦率，我認為他會感到他那天產生的影響超出了他以往工作所做的一切。

　　我們開了三次以上的會來分析麥克諾頓的建議，以及調度調整所帶來的影響。最後，我們有兩種不同的選擇：解雇幾十個公交車司機，繼續保護許多司機有機可乘的大宗加班費；或者頒布麥克諾頓的計劃，據此我們會大幅度地改變我們的運營方式並削減大多數的加班，但這會讓所有的員工有工作。弗萊仍強烈保留他的觀點，認為我們必須要解雇一些司機和機修工來減少人頭支出，這是我們節省開支僅有的辦法。我們的調度副總裁查克斯威策也支持了他的意見，按照他的調度安排，他認為我們根本就不需要那麼多的司機。

　　我不確定該怎麼辦。這是一個重大決策，我的兩位經驗老道的行政人員與一位非領導資格的員工產生了公開的分歧。對這個問題的決策讓我糾結了兩天。如果我們執行麥克諾頓的計劃，削減加班符合我們的財務目標，還挽救了很多的工作機會。我無法強調皮特的貢獻是多麼的重要，他個人在整個過程中充分投入其中，他自己冒著可以感知到的巨大風險。就此我們經過了大約六天的分析，我們給出了這項計劃。麥克諾頓被安排去休假了，他對討論很有興趣，他對自己設計的解決方案自信滿滿。他有一次來到我們的團隊會議上，讓妻子在停車位上等了三個小時，這樣他們可以在會後繼續度假。說到一個對工作充滿積極性的員工，這就是成功，是很多層面上的成功，這就是無我的文化。

　　大約6個月後，在我們已經度過最困難財務危機的時候，我們召開了我們的年度員工表彰活動，表彰我們的員工一年以來的工作。我們頒發了安全獎、出勤優秀獎、突出貢獻獎。員工由他們的部門主管提名這些獎項，一個委員會決定誰該獲獎。令人非常驚訝的是，皮特 麥克諾頓沒有被他的上級提名任何獎項，我指出了這個疏忽並親自提名了他。

　　在員工表彰會那天，我聽說皮特不打算出席，因為他不想被得獎的司機取笑。我把電話打到了調度室，在他的22年職業生涯里里，他可能從沒有接到一個直接從CEO那兒打過來的電話。“瞧，皮特，”我說，“你如果不想來就不必來。我一定不會勉強你。但是我的確希望你能來。你挽救了這些人的工作。你知，我知。這幫助我對這兒的人發出了一個很強烈的訊息，他們的工作不是天然賦予的，我們的組織也不是可以坐享其成的。我們的存在不是為了每周施舍錢財。如果你考慮來的話，我真的表示非常感激。”