“好的，”他答道。“如果你要我來，我很高興去。”

　　在我們的表彰活動上，因為8位員工的傑出表現，我充滿自豪地給他們頒發了我們的“突出貢獻”獎。我告訴一起開會的幾百名員工，如果他們是30位低職位公交司機中的一員或是7位低職位機修工中的一員，那麼他們應該對皮特 麥克諾頓表示感謝，因為皮特 麥克諾頓他們才仍舊能在這兒工作，他保住了你們的工作。皮特有點局促不安，接著他臉上也堆滿了笑容。他做了個逗笑，接著我看到有人對他表示了個人的謝意。他的表現尤為突出，他象徵著我們文化改變的新管理方法，以至在組織圖表中的最低四個層級的人群不但可以質疑高級管理層，而且被激勵和鼓舞做到他們的最好，即使這意味著他們自己冒著巨大風險。

　　“這與我個人無關”

　　我所談及的員工參與決策和團隊協作的精神，對一些固執的讀者來說或許有些理想化。然而，像組織文化這種有點看不見摸不著的東西確實有它可見的效果。如今，看看我們的公司，你會發現充足的幹勁、熱情、激情和創造力。這兒的人互相關心，這就要提到我們的陽光委員會。當員工經歷個人不幸的時候委員會要做善舉，或者創新我們的善意計劃，這是一個由他們自發成立的員工委員會。盡管每個組織有個別的搗蛋鬼，委員會的員工卻真的是格外努力，在多數情況下並不期望獲得特別的嘉許。

　　一個很棒的例子是關于米莉羅莎的，她三十出頭，是位老員工。她常年在我們的呼叫中心工作，在忍受著顧客的怨的同時還要按他們的要求提供信息。2008年，我們的一個員工委員會使用定量計分的方法評估了她的工作，提名她獲得美國公共交通協會的首屆國家最佳呼叫中心職員稱號。米莉代表我們公司參加了在迪斯尼樂園舉行的全國范圍角逐的競賽——她贏得了比賽。我們把這個當作一件盛事，把她介紹給董事會和媒體。她的獲勝證明了我們所做的所有工作是讓人們用“顧客”的理念取代“乘客”的理念。呼叫中心員工的工作很少受到表彰，這是米莉嶄露頭角的大好機會。然而在任何場合米莉從不說“我”怎麼樣，而是說“我們集體”怎麼樣。她堅持強調：“我們中的任何一員都可能贏得比賽，我們是作為一個團隊、一個集體來運行的，這就是我們的運行方式——這與我個人無關，而在于我們集體怎麼做。”

　　在過去的5年里，我們看到那些即使有些固執的員工也逐漸融入到了組織里。在2006年，紐約州州長喬治帕塔基宣布我們的運輸係統將獲得州補貼的公允部分。不是緊急救助，而只是公允部分。這兩年大家的努力工作終究使我們公司扭虧為盈。為了慶祝我們真正的共同里程碑，我們在我們的一個車庫里舉行了由幾百名員工參加的，精心準備的，充滿活力的集會活動。我宣布所有員工都有機會在我們向董事會提交的整體規劃上簽名，以前只有CEO和CFO才能簽名。“如果你覺著今年對組織有貢獻”，我說，“如果你覺著當我們陷入泥沼時你衝在前面幫我們擺脫了困境，那麼我希望你在上面簽上名字。”

　　氣球飄蕩著，U2樂隊的“美好日子”仍在播放，我們的員工來回遊走著相互慶祝，凱撒麥克法登設法向我走了過來。“瞧，我不會在上面簽字。”

　　“好吧，”我想。絕不會有一個像麥克法登那樣的家夥在這天里讓我如此情緒低落。“好的，凱撒，”我說。“這完全由你自己來決定。”