國企改革樣本:重組整合先行先試 "小總部"帶活"大産業"

　　國企改革大潮涌,全面推進不停步。截至目前,國企改革的組織領導體系和文件體系基本建立,“1+N”政策體系基本成型,試點工作全面鋪開,完善現代企業制度工作全面提速,全國國有企業改制面超過80%,供給側結構性改革加快推進,探索以管資本為主加強國資監管取得積極進展,國有企業黨的建設得到新的加強。　

　　國企改革進行時,試點探索開新路。分類改革如何推進?如何完善現代企業制度?混合所有制改革應遵循什麼原則?如何以管資本為主推進國有資産監管機構職能轉變?……一些地方和企業先行先試,將“路線圖”變成“施工圖”,各項改革措施取得實質性進展,形成了一些可複製的經驗和做法。　

　　8月3日起,國資小新推出#國企改革十二樣本#系列文章,深入調研梳理5省國資監管部門、4戶中央企業和3家地方國有企業等深化改革的新舉措、新模式,為更多各級國資監管部門和廣大國有企業推進國資國企改革提供借鑒的樣本。　

　　今天帶來“#國企改革十二樣本#”——經濟日報的報道《國投:重組整合　先行先試》,以及國資報告的解讀《授權下放,"小總部"帶活"大産業"》。　

　　經濟日報:國投重組整合　先行先試　

　　2016年5月20日、5月31日,國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司(Repsol　S.A.)、馬來西亞雲頂集團進行股權交割,完成英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購,實現了國投電力海外投資零的突破。“此次收購,一方面是全體工作人員共同努力的結果,而更為重要的是國投體制機制改革創新的成果體現。”國家開發投資公司副總裁施洪祥介紹説。　

　　2014年7月,國投被國資委確定為國有資本投資公司試點單位。兩年多來,國家開發投資公司先行先試,努力探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題。目前,改革試點工作已取得階段性成果。　

　　優化結構——向“命脈”與“民生”集中　

　　“國投原有業務佈局偏重於國內,資産結構偏重於傳統實業,而近期電力、煤炭、港口發展遇到了‘天花板’,市場競爭加劇,有的全行業虧損。”施洪祥説,近兩年國投梳理調整現有業務,重點發展基礎産業、前瞻性戰略性産業、金融及服務業和國際業務,推動國有資本向“命脈”和“民生”領域集中。　

　　優化存量,做優基礎産業。電力領域,國投將重點轉向發展水電、風電、光伏等清潔能源,停止佈局在建項目以外新的火電項目,同時加快開發海外業務,投資建設印尼火電項目,投資收購英國的一家海上風電企業;資源領域,推動煤炭公司向礦産資源開發企業轉型,結合“一帶一路”戰略,加大戰略性稀缺性礦産資源投資力度;交通領域,立足“長江經濟帶”戰略,加大港口資源整合力度。　

　　開發增量,創新發展前瞻性戰略性産業。重組中國高新和國投高科,推進專業化投資管理;發起設立國投先進製造産業投資基金,對接“中國製造2025”;設立國投科技成果轉化創業投資基金,服務10個民口國家科技重大專項項目;設立貧困地區産業發展基金,專門支援14個集中連片貧困地區的産業脫貧;即將完成設立國家新興産業創業投資引導母基金,還將為大眾創業、萬眾創新保駕護航。　

　　截至2016年6月,國投共募集基金1259億元,可引導5000億元社會資本進入前瞻性戰略性産業。此外,國投還正加快佈局養老産業、推進海水淡化産業,並積極參與檢驗檢測行業改革。　

　　授權改革——子公司成為獨立市場主體　

　　“過去,很多投資項目的審批決策權都在總部,有時一個流程就得走一個月。現在,原本由總部決策的70多個事項授權給了我們子公司董事會,我們的權力和責任重了,依賴心理也弱了,決策速度大幅提升,多年沒有進展的海外業務也取得了突破。”説起國家開發投資公司今年初啟動的分類授權改革,國投電力控股公司總經理黃昭滬表示。　

　　“這次國企改革的核心是要通過改革,建立適應市場、激發活力、管理有效、監督到位的體制機制,實現從‘管資産’向‘管資本’轉變。”施洪祥指出,國投現行的管控體系,決策權過多集中在總部,責任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業,管得過多過細,存在“越位”“缺位”現象;同體監督偏軟、問責不到位等。　

　　此次國投在改革試點中,同步推動授權改革和監督體系改革;建立容錯機制,為改革創新保駕護航;分類制定人才標準,實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體,有效激發釋放了企業活力。　

　　今年年初國投將14個子公司根據不同情況劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。在作為充分授權改革試點的國投電力、國投高新,總部除保留體現股東權責、有外部監管要求的事項外,將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等權利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體,活力得以有效釋放。　

　　授權改革的同時,國投也注重發揮資本紐帶作用,抓手之一就是做實子公司董事會。以前,國投大部分子公司都建立了董事會,但重大事項名為董事會決策,實為總部決策。為此,國投使出改革實招:將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責。如此一來,股權董事深入一線的多了,聽彙報的少了,主動分析行業風險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了,確保了授權“授得下、接得住、行得穩”。　

　　此外,針對監督資源分散問題,國投還推行了監督體系改革,推進專業監督與職能監督結合,業務監督與紀檢監督結合,確保授權到哪,監督跟到哪,打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。　

　　瘦身健體——“小總部、大産業”初步形成　

　　“火車跑得快,全靠車頭帶。總部作為國投戰略發展方向的把控者,價值管理的實施者,能否瘦身健體,輕裝上陣,是改革試點順利推進的關鍵。”施洪祥説。　

　　據了解,國投是中央企業中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經營特點和管理需要,實行集團總部—子公司—投資企業三級管理,管理層級一直保持在三級以內。2003年公司“二次創業”初期,總部設立了7個部門、18個處,員工人數121人。隨著公司業務發展,特別是為滿足外部監管要求,公司相繼增設或分立出一些部門,總部機構越來越大。　

　　改革試點後,國投專門召開國有資本投資公司試點總部職能重塑優化專家研討會,聽取中央有關部委、國際知名諮詢機構和各方面專家的意見。根據國有資本投資公司的功能和定位,提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大産業”的改革目標,著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位,決策審批過多集中在總部,職能存在交叉,關聯職能銜接不緊密,管服並存等問題。　

　　按照下放部分職能、整合交叉職能,推動服務共用、加強核心職能的改革路徑,國投重塑優化總部職能,理順與子公司權責邊界。將産業經營職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,推動股東權利和經營權利相分離;該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現服務共用,壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強,著重提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力。　

　　總部職能重塑優化後,國投將建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系,形成決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制。總部主要通過公司治理機制,對所出資企業履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。　

　　授權下放,“小總部”帶活“大産業”　

　　2014年7月,國家開發投資公司被國資委確定為國有資本投資公司改革試點。兩年來,國投在國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題的探索已取得階段性成果。　

　　業務服務國家戰略　

　　國投原有業務比較傳統,電力、煤炭、港口業務比重較大,前瞻性戰略性産業發展不足。試點以來,國投按照國有資本要“更多投向關係國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域”的要求,重點發展基礎産業、前瞻性戰略性産業、金融及服務業和國際業務,提升服務國家戰略的能力。　

　　大力發展清潔能源,加快開發海外業務,投資10億美元建設印尼火電項目,投資1.85億英鎊收購西班牙雷普索爾公司下屬風電企業;推動煤炭公司向礦産資源開發企業轉型,未來5年將全部退出煤炭業務;結合“一帶一路”沿線國家資源優勢,加大戰略性稀缺性礦産資源投資力度;立足“長江經濟帶”戰略,加大港口資源整合力度。　

　　2015年,國投重組中國高新和國投高科,打造前瞻性戰略性産業投資平臺,將分散在不同板塊的各類基金業務,組建為5個基金管理公司和1個股權投資公司,推進專業化投資管理。先後發起了國投先進製造産業投資基金、國投科技成果轉化創業投資基金、國家新興産業創業投資引導基金和海峽産業投資基金、貧困地區産業發展基金。募集基金1100億元,可引導5000億左右社會資本進入前瞻性戰略性産業,推動創業創新,助力“中國製造2025”、“網際網路+”。　

　　國投還加快佈局發展養老産業,積極應對人口老齡化的挑戰,服務“失能、半失能、失智老人”的兩個養老項目已經開工建設。為保障京津水資源有效供給,我們積極推進海水淡化産業發展,天津北疆電廠一期日産20萬噸海水淡化項目已投産,淡化水已進入市政管網,二期在建的30萬噸海水淡化項目投産後,將形成日産50萬噸淡化水産能。積極參與檢驗檢測行業改革,服務製造業強國戰略。　

　　國投是改革的産物。2003年“二次創業”以來,國投連續13年年均利潤增長27%,實現了健康快速發展。　

　　管好國有資本,放活投資企業　

　　過去,國投的決策權過多集中在總部,責任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業,管的過多過細,存在“越位”、“缺位”現象;同體監督偏軟、問責不到位等。　

　　對此,國投在改革試點中同步推動授權改革和監督體系改革;建立容錯機制,為改革創新保駕護航;分類制定人才標準,實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體,有效激發釋放了企業活力。　

　　以國投電力為授權改革試點,除體現股東權利及責任、有外部監管要求和需要加強的事項外,應放全放,能放則放,將原來由總部決策的70個事項授權國投電力董事會,推動決策責任歸位和管理責任到位。授權以來,國投電力積極應對市場變化,主動發展的活力增強,決策更加科學高效。多年沒有進展的海外業務取得突破;結構調整成效顯著;管理的責任更加到位;對總部的依賴意識減弱,主動擔當意識增強。1—5月,實現利潤同比增長9%。　

　　國投絕大部分子公司建立了董事會,但重大事項名為董事會決策,實為總部決策。國投把做實子公司董事會作為授權改革的重要保障,推動子公司董事會成為決策和責任主體,確保授權“授得下、接得住、行得穩”。總部派出董事由兼職改為專職;由總部代行決策改為獨立決策;董事對決策終身負責。為此,國投制定了《子公司董事管理暫行辦法》和《董事庫建設方案》。改革以來,股權董事主動深入一線了解情況的多了,坐辦公室聽彙報的少了;主動分析行業風險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了;主動與職能部門溝通、報告情況的多了,等待職能部門提意見的少了;董事會充分討論論證的多了,一團和氣的少了。　

　　針對監督資源分散問題,國投推進專業監督與職能監督結合,業務監督與紀檢監督結合,確保授權到哪,監督跟到哪。針對同體監督偏軟問題,國投將審計監督權上收總部,並設立審計中心,子公司原則上不設審計機構;按外部監管要求必須設的,業務服從總部領導,審計負責人以總部考察推薦為主。針對問責不到位問題,國投強化審計部門向董事會負責的工作機制,設立稽查辦公室,加大整改和問責力度。針對“事後諸葛亮”問題,國投推行外派監事會向內設監事會改革,發揮監事會過程監督與審計事後監督的合力。　

　　“小總部、大産業”初步形成　

　　根據國有資本投資公司的功能和定位,國投提出“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大産業”的改革目標。　

　　國投按照下放部分職能、整合交叉職能,推動服務共用、加強核心職能的改革路徑,重塑優化總部職能,理順與子公司權責邊界。將産業經營職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現服務共用,壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強,著重提升總部戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力。　

　　總部職能重塑優化後,將建立起與管資本相匹配的組織機構和決策體系,形成決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制。總部的職能部門由14個減少到9個,處級機構精簡一半以上,總部人員減少1/3。“小總部、大産業”初步形成。總部主要通過公司治理機制,對所出資企業履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。