柳傳志詳解聯想控股資本棋局

　　3月伊始，聯想控股便兩次與A股發生親密接觸：3月3日，聯想控股旗下金融板塊的拉卡拉公佈招股説明書，擬在創業板IPO，發行不超過4001萬股新股，成為創業板設立以來第一家適用“最近一年盈利，營收大於5000萬元”標準申報的企業；3月6日晚間，聯想控股旗下現代農業板塊的佳沃集團在取得 萬福生科 控股權後，萬福生科宣佈停牌籌劃重大事項，擬現金收購大農業領域資産。

　　“聯想控股是一家投資驅動型的公司，所以我們肯定會非常重視資本市場的作用，特別是A股。”聯想控股董事長柳傳志日前接受中國證券報（公眾號：xhszzb）記者專訪時表示，2018年之後，聯想控股旗下子公司有望陸續分拆上市，在聯想控股及旗下子公司聯想集團、神州租車紛紛登陸港股後，A股將是聯想控股在資本市場謀篇佈局的下一個重要戰場。

　　聯想控股得以在資本市場不斷“開枝散葉”要很大程度上歸功於其獨特的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的發展模式。柳傳志舉例説，從聯想之星天使投資開始，一旦有所投企業嶄露頭角，君聯資本的風險投資就有可能跟進，而財務投資在完成投資週期需要退出後，適合戰略投資的標的，聯想控股可以通過聯合投資或直接進行戰略投資的方式適時介入，納入戰略投資板塊，在培育成熟後，最終推向資本市場。

　　從財務投資，到戰略投資，再到不斷將所投企業推向資本市場，通過服務所投企業成長的全生命週期，“戰略投資+財務投資”的雙輪驅動模式正不斷走向成熟。在財務投資板塊，2000年以來，聯想之星、君聯資本和弘毅投資組成的財務投資“聯合艦隊”已經幫助百餘家企業上市；在戰略投資板塊，隨著神州租車成功登陸港股，佳沃集團收購A股上市平臺萬福生科，拉卡拉衝刺創業板，其他子公司的分拆上市也逐步提上日程，一個龐大的“聯想係”資本帝國版圖正慢慢浮出水面。

　　聯想控股董事長柳傳志接受中國財富傳媒集團董事長兼中國證券報董事長葛瑋專訪（攝影/本報記者 車亮）

　　雙輪驅動 心繫A股

　　中國證券報：最近，已經被佳沃集團控股的萬福生科停牌籌劃購買資産和拉卡拉衝刺創業板引起了資本市場的廣泛關注。之前，聯想控股，包括旗下的聯想集團和神州租車均是在港股上市，如今聯想控開始在A股謀篇佈局，有什麼深意？

　　柳傳志：2015年，聯想控股登陸港股的原因之一是因為我們是一家投資控股公司，目前A股不允許這種母子公司同時上市的情況出現，如果聯想控股當時登陸A股的話，就意味著旗下的子公司以後很難在A股上市了。港股的規定是上市三年以後，子公司可以分拆上市。2018年之後，也就是待聯想控股上市滿三年，旗下的子公司預計會陸續分拆上市，而且我們會重點考慮A股。

　　聯想控股是一家投資驅動的公司，所以肯定會非常重視資本市場的作用，特別是A股。我們投資的企業很多都在內地，用戶也好，客戶也好，市場也好，大部分也都在內地，所以我們肯定非常重視A股，而且登陸A股也會形成很好的品牌價值。我們現在正努力把旗下的企業做好，而且有些已經符合上市條件了，但聯想控股上市還沒滿三年，所以動靜沒那麼大，于無聲處聽驚雷，目前我們正積極籌備，也希望未來能更多地回歸內地資本市場。

　　另外，我們在財務投資方面也很重視A股市場的作用，投資的很多企業已經紛紛登陸A股。以君聯資本為例，2006年之前，因為管理的都是美元基金，所投企業也都選擇登陸美股或港股，屬於“兩頭在外”。不過，2006年之後，君聯資本投資的企業已經有52家登陸資本市場，其中大部分都是選擇在A股上市，主要是由於“人民幣+美元”雙幣基金投資，所投企業也有了更多的上市選擇。

　　中國證券報：聯想控股得以在資本市場上不斷開枝散葉很大程度上要歸功於“戰略投資+財務投資”的雙輪驅動發展模式，這種獨特的發展模式是怎麼形成的？在聯想控股的發展歷史上又起到了什麼樣的作用？

　　柳傳志：“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的發展模式實際上是自然形成的。我們知道，2000年之後， 中關村 開始進入快速發展期，但是，在上世紀90年代，中關村的發展卻一度徘徊不前，包括吳敬璉在內的很多經濟學家也是很著急。而我們作為一家中關村的企業，對於創業型企業缺少什麼，需要補充什麼是很清楚的，所以我們當時就作為領頭羊，2000年之後開始做財務投資。

　　一開始我們是從成立聯想投資（2012年2月更名為君聯資本）做VC開始的。積累了一定經驗後，我們又成立了弘毅投資，開始做PE。2008年我們還成立了聯想之星，做天使投資。現在我們在財務投資方面管理的資金規模超過千億，並推動了大量企業上市。在這個過程中，我們的感受是什麼呢？現在提到投資拉動都是説運用政府資金在固定資産投資方面的作用，但如何發揮民間資金的力量一直是非常重要的，我們走通了這條路是很正確的。

　　然後大概是在2007年、2008年的時候，我和公司的管理層又萌生了新的想法，我們覺得僅僅做財務投資是不夠的，因為我們畢竟是實業出身，希望能通過財務投資獲得退出回報的同時，再通過戰略投資，在若干個領域形成像聯想集團這樣的領先企業。那麼財務投資和戰略投資是什麼關係呢？財務投資的覆蓋面非常廣，他們可以先投進去，適合聯想控股的，我們進行聯合投資或者獨立進行戰略投資，由此也逐漸形成了“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的業務模式。

　　中國證券報：如您所言，聯想控股通過天使創投（聯想之星）、風險投資（君聯資本）、私募股權投資（弘毅投資）、戰略投資（聯想控股）搭建了完整的投資産業鏈，覆蓋了企業發展的各個階段。在服務企業全生命週期的過程中，各個投資板塊是如何協同作戰的？

　　柳傳志：舉例來説吧，比如神州租車，最開始是君聯資本進行了投資，後來聯想控股在2010年的時候以“股權+債權”的形式向神州租車進行了戰略投資，這種以企業長遠發展為導向的合作，使得神州租車能夠在充分保持創始人積極性的同時，取得跨越式的發展。再比如拉卡拉，當時也是君聯資本先進行投資的。拉卡拉由於所在行業的盈利週期比較長，但君聯資本的投資是有週期的，到期是要退出的。這個時候，聯想控股對它進行了戰略性投資，支援它進行長遠佈局和發展。2015年拉卡拉實現扭虧為盈，去年拉卡拉進行了支付業務和金融業務的拆分，支付業務正啟動上市進程。

　　在這裡我要特別提一下聯想之星。高科技也是聯想控股未來主要佈局方向之一，我們把人工智慧、生物工程這些爆發點還沒到來的高科技投資放在了聯想之星，在聯想之星投資的幾百家企業中，一旦哪個企業有了爆發的苗頭，君聯資本可以跟進，聯想控股也會密切注意。對於高科技領域的佈局，不搶佔先機是不行的，天使投資到了一定階段退出後，君聯資本、弘毅投資、聯想控股都可以跟上接力。

　　當年我走的道路，人家説我不重視技術，只做貿易，我覺得是他們沒有身臨其境，其實當時主要是因為沒有這樣的投資機構，我只能通過貿易的方式積累資金後，再做技術上的突破，因為技術投資需要的資金量是非常大的。比如觸摸顯示屏，三星每年要投資幾十億美元，而九幾年的時候我們一年的利潤也才幾個億，根本投不動，現在就完全不一樣了。

　　佈局前沿 戰略聚焦

　　中國證券報：説到高科技投資，聯想控股已經進行了很多前瞻性的佈局，比如眼下大熱的人工智慧， 科大訊飛 就是君聯資本的投資傑作，聯想控股也在人工智慧方面進行了廣泛佈局。如果從企業自身的創新來説，您覺得應該注意什麼？

　　柳傳志：創新是需要未雨綢繆的，作為一個企業，應該牢牢記在心裏，就是碗裏頭有飯的時候，要吃著碗裏的想著鍋裏的，也就是創新。過去幾十年，中國經歷了PC時代和移動網際網路時代，每一次變革都深刻影響到各行各業。2000年的時候，聯想正處於巔峰期，在中國牢牢佔據PC市場第一名，而且市場佔有率不斷提升，可就是在這個時候，我們想到了創新，通過財務投資切入其他領域。如果那個時候沒做，後來出點事可能就來不及了。

　　同時，創新有一個非常重要的問題是企業機制的問題。08、09年的時候，聯想集團的美國CEO和董事長楊元慶産生了業務上的分歧，原因是我們收購IBM的PC業務之後面臨轉型，僅僅是涉及到的IT系統升級就需要7億美元，而且要從當期利潤裏出，這遭到了CEO的頑強抵抗。後來我去擔任了董事長，把這個扣給解開了。我説這個是什麼意思呢？就是企業機制對創新的重要作用，當時我們能把這個問題解決，是因為我們持有40%的股份，是聯想集團真正的主人。

　　很多人總説我們只有中國製造，沒有中國創造，這是因為那個時候民營企業雖然有創新的機制，但還沒有到那個火候，但現在就另説了。你看現在馬雲、馬化騰在技術創新方面多敢花錢，所以對於中國企業的技術創新我一點都不擔心，我只是覺得以前時機沒到就是了，你看我們現在在網際網路應用上已經超過歐洲，很多地方比肩甚至超過美國。企業要往大做，往前奔，在創新上真的一時一刻都不能放鬆。

　　中國證券報：高科技企業的投資是聯想控股在財務投資上的重要方向，而在戰略投資上，去年9月以來，聯想控股逐步將房地産板塊出售，進一步向金融、創新消費與服務、農業與食品等領域聚焦，為什麼會選擇這幾個領域作為戰略投資的聚焦方向？

　　柳傳志：之所以進行戰略投資，並形成這幾個發展方向，一方面是出於企業的自身狀況，另一方面是出於國家戰略發展的需要。從聯想控股來説，聯想集團是支柱，但它目前在手機業務方面也遇到了一些挑戰，我想這個大家也可以理解。我説這個是什麼意思呢？聯想控股作為母公司，不能因為支柱企業出現暫時性的困難就使聯想控股的根基從整體上受到動搖，因此我們希望能通過戰略投資，形成多個支柱産業。

　　對於戰略投資的幾個重點領域，目前國內已經形成了非常大的消費市場，而且正在進行供給側改革，因此我們在創新消費與服務、農業與食品方面加大了佈局。對於聯想控股來説，大消費也是所有行業裏不確定性比較小的一個領域。再就是金融，它能夠跟我們投資的農業、醫療等領域形成很好的互動，金融要成為聯想控股的一個支柱産業，要有重要的投入，並支援其他板塊的發展。

　　當年我們回顧德隆的時候發現，德隆雖然垮了，但它投資的很多企業品質是很不錯的。德隆本來要做的也是我們今天所説的戰略投資，但他沒有我們這麼雄厚的資金實力，比如它做的番茄醬産業是需要不斷投入的，但它沒那麼多錢，於是就走了二級市場坐莊這樣一條歪路。而我們一方面前期積累了足夠的資金，另一方面通過財務投資積累了經驗，還積極打造金融這一産業支柱，這樣有了足夠的余量，就能在很大程度上控制投資的風險。

　　中國證券報：説到投資風險，聯想控股無論是在戰略投資還是財務投資方面，投資企業眾多，特別是財務投資的企業成百上千，而且涉及到融資、投資、管理和退出各個環節。在這種紛繁複雜的投資過程中，聯想控股是怎麼防範風險的？

　　柳傳志：我認為在融資、投資、管理和退出各個環節中，投資是很重要的。如果投得不對，將來的管理就會非常困難，且不説退出，再融資都會很難。我去參加君聯資本的年會，投資人都很滿意，因為我們投的好。我們的經驗是“事為先、人為重”，所投企業所在的行業稱為“事”，比如你如果非要投資夕陽産業，那就怎麼都會很難過了；“人”就是管理團隊，這個把握好了，以後就好了。

　　同時，聯想控股是一個非常看重企業文化的公司，比如説君聯資本，它其實就是在聯想控股企業文化的基礎上結合了風險投資的特點，形成了君聯資本獨特的風險投資文化，也就是“富而有道、人才資本、團隊制勝、創新精神”，這也是君聯資本創立16年來一直能夠屹立於風險投資潮頭的原因。而且，企業文化裏面除了有價值觀，還要有方法論，也就是求實，包括“事為先、人為重”也是從事風險投資十幾年總結下來的方法論。

　　再就是專業化。從做投資的第一天開始，我們就按照市場化的原則，建立了一個專業的投資團隊。比如君聯資本從一開始就有一個獨立的專業化管理團隊，從薪酬到激勵機制，都是按照市場化的機制在運作。再比如弘毅投資，剛創辦的時候我們就希望它的人多一些，底子寬一些，有一個專業的管理團隊和市場化的薪酬體系，這樣2.5%的管理費就不夠了，於是聯想控股當年就借給他們錢，保證他們的競爭力。

　　投資全球 産業報國

　　中國證券報：隨著國內經濟進入轉型升級的深水區，很重要的一個投資方向是，越來越多的國內企業不斷嘗試跨境並購，並在去年達到高潮，聯想控股也在跨境並購方面進行了很多佈局。但是，也有人擔心大規模的跨境並購會造成資本外流的問題。您如何看待這些問題？

　　柳傳志：我覺得資金跨境投資和資本外流的性質是完全不同的，前者對中國經濟的發展是非常有利的，而且現在是一個非常好的時機。前些年中國經濟高速發展，但也付出了生態環境的代價，現在有了資金，我們可以在一定程度上進行彌補。比如我們為了提高産量，常年使用化肥，使土壤的有機質降到了0.4%左右，而我們在智利投資的農場，最差的土地有機質也有12%。所以我們利用國外資源發展的同時，可以使國內的生態得到休養生息。

　　再比如牛羊肉等高蛋白食物，以及海鮮等，國內實際上是非常稀缺的，但又有非常大的市場需求，我們為什麼不利用這些資源滿足國內正崛起的中産階級的需求呢。還有利用國外的技術，甚至我朋友的企業投資了國外的保險公司，利用它的保費在國外投資實業，不但産生了很大的國際影響，又有很大的實惠。而且，在這個過程中會有什麼特別的感受呢？便宜。在這種情況下，我們把東西買過來，正好可以助力國內經濟的發展。

　　資本的流出，我覺得要分成兩種，不能一刀切，要區分這筆錢出去是幹什麼用的。對於聯想控股，我們心裏還是有一個大的抱負和計劃，而且也有明確的目標。我們在國外談成了，如果因為資本管制等原因出不去，那麼馬上就會被競爭對手拿走。所以，還是要做出區分，不要因為一粒老鼠屎壞了一鍋湯。總體上，我覺得跨境並購是國內經濟發展的一條康莊大道，不要因為某些資本外流的問題錯過了大好時機。

　　中國證券報：利用跨境投資助力經濟轉型是一大投資方向，但還有一個方向是，隨著宏觀經濟增速的放緩和實體經濟的投資回報率的降低，資本“脫實向虛”的問題日益嚴重。作為“以産業報國為己任”的聯想控股的掌門人，您覺得應該如何引導資本向實體經濟回流？

　　柳傳志：投資者選擇回報率高的行業和企業進行投資，這是必然的，也自然會是這樣。聯想控股能夠格外做到的，還在於財務投資和戰略投資之間的協同，從而形成産業，通過打通産業實現産業報國的願景。從整個國家的角度來講，我覺得實體經濟的很多行業未來回報的前景比較好，但投資者會覺得回報比較遠，投資以後不能很快地産生回報，如果有疑慮的話，國家還是應該運用市場經濟的方式進行引導。

　　什麼叫做“市場經濟的方式”呢？比如某個行業，國家認為一定要去做，應該先進行投入，然後再引進其他的民營企業，民營企業投資進去之後，可以對他們進行補貼，彌補他們進行其他投資的損失。為什麼一定要引入民營企業在前面做呢？因為總體來講，民營企業、專業投資者的嗅覺更加靈敏，因為後面有投資者在鞭策他們，國家的錢則很難形成真正的主人。我覺得可以利用這個方式去解決國家在某些領域面臨的資金問題，要儘量利用民間資本。

　　比如，現在包括中關村，還有很多城市都引入了投資基金，國家用一部分資金做引導基金，然後引導民營投資者投入，這個方法在很多地方，比如中關村獲得了很大成功。還有一些省份對某些領域的投資特別感興趣，就與某些投資者合作設立共同基金，採取6：4的比例進行出資，但投資由民營投資者負責，但在回報上國家一點都不吃虧。總結來説，國家在宏觀上進行引導，細節上由民營投資者來做。

　　中國證券報：前段時間，您在兒子婚禮上的致辭感動了很多人，讓大家看到了您在公司管理之外非常溫情的一面。人們都説“修身齊家治國平天下”，您覺得修身齊家和公司管理有什麼相通的地方？

　　柳傳志：齊家和公司管理有一致的地方，也有不同的地方。我覺得比較相通的地方，就是在我的致辭裏説的兩個要求，我覺得辦公司也是一樣的。一個就是正直，公司真的要做百年老店，或者要在公司裏面能起到重要的，擔起社會責任，誠信是放在突出位置的。這個我自己在聯想中深有體會，比如我們在和政府企業打交道的時候，人家會覺得老柳是個靠譜的人，“靠譜”的含義就是屬於你説的話能做到，你不隨便瞎説話。

　　另外一個要融通，咱們改革開放以來，時間還不是很長，所以很多東西，我們未必理解，因此在這種情況下，你不要做違心的事，但是不必對任何你不理解的事就極早地，或者很強硬地發生不同的聲音，或者是抗拒，那肯定是不對的。在我們公司剛剛創辦的時候，我們要走的是市場經濟的路，當時還是屬於計劃經濟體制，在那個時候要強行地突破舊的體制，那你立刻就會倒楣，所以我們需要想一想怎麼樣能夠選擇一個既能容下你發展和生存，但又不要立即去突破舊體制，這其實就是要融通。

　　幾十年前，我們怎麼會想到中國今天是這個樣子，有這麼大的變化。今天的世界變化這麼大，未來的不確定性也挺大，所以每件事情，我們真的要一邊做，一邊要看，順著後邊去想，而不是過後才知道什麼是正確的，或者當前是正確的。辦企業也是這樣，因為這個國家都在不斷地改革，在變化之中，以後還會繼續再變化。面臨著這種變化本身，既使企業有所發展，同時也不做違心的事，這就是要學會融通。融通更準確地説，其實就是有理想而不理想化。

　　中國財富傳媒集團報道團隊對聯想控股高管團隊進行採訪（攝影/本報記者 車亮）