老乾媽堅持不上市不融資 物聯網時代下還能獨步多久

　　不上市、不貸款、不融資，國民老乾媽為何如此任性？

　　有井水處有柳詞，有華人處有“老乾媽”。

　　在中國一眾民營企業家中，“老乾媽”創始人陶華碧既不算最成功，也並非最出名，但要論口碑，這位老乾媽可説收穫無數。陶華碧，被網友奉為“國民最熱辣女神”，海外留學生更戲謔式地尊她為“親媽”。

　　陶華碧出身貧苦，幾乎沒有正經地上過一天學。1996年，她創辦了貴陽南明老乾媽風味食品有限責任公司，經過多年的發展和經營， 這家公司一步步從小作坊變成了中國知名品牌。2014年，“老乾媽” 入選2014年中國最有價值品牌500強榜單，以160.59億元的品牌價值名列第151位。同年，老乾媽集團獲得政府獎勵的“A8888”車牌，原因則是其創下了3年繳稅18億、産值68億的成績，直接間接帶動了800萬農民致富。

　　陶華碧亦是個人特色異常鮮明的女性企業家，以不變應萬變是她信奉的人生信條。

　　多年來，陶華碧一直堅持“不貸款、不融資、不上市，不讓別人入股，也不去參股、控股別人”，更提出“上市圈錢論”，認為“上市是欺騙人家的錢”，併為此多次拒絕了地方政府的上市提議。老乾媽的股東結構也異常簡單：只有陶華碧和兩個兒子。大兒子持49%股份，主管市場；小兒子50%，主管生産—陶華碧本人，僅佔1%。

　　1947年出生的陶華碧，即將迎來古稀之年。年事漸高後，“老乾媽”是否還會固守多年的“不變”特色？而面對傳説中的物聯網時代，老乾媽的作坊式生産模式到底還能獨步多久？

　　中國家族企業問題研究中心主任周錫冰，將陶華碧的傳奇經歷和老乾媽公司的成功嬗變，寫進了《老乾媽的香辣傳奇—中國第一風味美食品牌成長內幕》一書。他認為老乾媽的成長，同時也是“中國民營企業30多年來發軔、起伏、壯大的成長歷程”。

　　周錫冰長期研究中外標桿企業尤其是家族企業，關注對象包括格力、聯想、海爾、國美、娃哈哈等企業。寫陶華碧，源於他對老乾媽的持續關注。同是貴州人，周錫冰的家鄉離南明不遠。1998年，一位來自遵義的同學將一瓶老乾媽辣椒醬從貴州帶到北京，送給周錫冰。周認為這種辣椒醬“口感香辣，具有典型的黔北風味”，並就此進入老乾媽的世界。

　　從2001年打算寫作，到《老乾媽的香辣傳奇》全書完成，周錫冰修改多次，時間跨度長達14年。在書裏，除了濃墨重彩地介紹陶華碧的人生經歷之外，周錫冰重點剖析、總結了陶華碧的經營管理策略，匠人精神、極致的用戶體驗、堅守品質、注重口碑等，都被周錫冰認為是老乾媽的成功法寶。

　　“作為中國的傳奇式人物，陶華碧的傳奇不在於她的創業有多麼艱難和轟轟烈烈，而在於：她用較為原始的管理思想，以遵義一個較為普遍的糍粑辣椒的做法，創造了目前年銷售額突破40億元的業績。” 周錫冰總結。

　　時代週報記者 李兮言 發自廣州

　　老乾媽模式可複製

　　時代週報：與晉商、徽商、浙商等幾大商幫相比，黔商有什麼樣的特點？陶華碧是不是典型的黔商？

　　周錫冰：與晉商、徽商、浙商等幾大商幫相比，黔商的特點是更加穩健，同時更加低調、更加專注、更加注重産品的品質。陶華碧就是典型的黔商。在我敬佩的企業家中，黔商有兩位，一位是陶華碧，一位是任正非。

　　時代週報：“老乾媽”的模式具有可複製性嗎？“老乾媽”始終堅持不上市，你如何評價這一行為？有評論認為，“老乾媽”不上市的初衷不值得推崇，因為“對於企業自身而言，能夠利用資本市場這個平臺把企業做得更大、做得更強，這其實也是一種責任”。

　　周錫冰：可以肯定地説，老乾媽的經營模式是具有可複製性的。比如，陶華碧堅持“不貸款、不融資、不上市，不讓別人入股，也不去參股、控股別人”，這樣的戰略邏輯自有其理論根據。

　　我並不反對企業特別是家族企業上市，不過，上市與否必鬚根據企業本身的需要。其實，在許多場合下，我對家族企業上市持謹慎態度甚至是反對意見。

　　在這本書中，我也談了歐美家族企業不願上市的幾個原因。家族企業上市後，人們往往會對上市公司尤其是那些高成長型企業上市都有較高的成長預期。很多家族企業不願意上市，其中一個理由就是不願意接受上市公司嚴格的資訊披露制度。一旦上市，就必須公開企業的資訊，即使某些商業秘密也不例外，這對上市公司而言是巨大的挑戰。

　　一般來説，家族企業上市後，對社會的直接影響以及自身社會形象都具有“放大”效應，一旦遭遇危機，股票市值有可能大幅度縮水。家族企業上市，也同時意味著家族企業創始人的股權被稀釋了，家族企業的經營戰略或者是某些經營決策會被更多人控制，甚至有時候，家族企業控股權都有可能旁落他人，過去家族企業創始人的獨享利潤將被極大地“攤薄”。

　　在歐美國家，許多優秀的家族企業或私營企業，往往對上市十分保守、謹慎。然而，反觀中國家族企業，上市的熱情在衝動中從未減弱過。可以通過逆向的角度來看中國家族企業偏愛上市的原因，有時候，往往是財務越糟糕的家族企業，上市的動機越強烈。

　　“土辦法”更加人性

　　時代週報：你常年研究家族企業，總體而言，中外家族企業有什麼不同特點？怎麼評價中國“家文化”在家族企業中的作用？

　　周錫冰：中外家族企業特別是歐美的規模家族企業中，由於歷史和文化的原因，往往傾向於職業經理人的管理模式，而中國規模家族企業更傾向於從內部培養和提拔，不太喜歡空降型的職業經理人。

　　在1949年以前，不管是晉商、徽商、浙商，還是閩商、黔商，這樣的用人制度尤其明顯。我寫過一本《日本百年企業的長贏基因》，談到過這個問題。在日本的商業歷史中，有些做法跟中國古代的商業有些類似：無論是丁稚、手代，還是番頭，商家都會對他們進行培養和教育。

　　這樣的人才培養，不僅具有較強的歸宿感，也有很強的自律性。很多家族企業往往實行終身雇傭制和年工序列制度，這樣培養的掌櫃忠誠度之高，是非家族企業無法擁有的。

　　在亞洲家族企業特別是東亞家族企業中，主要的支撐點是中國的儒學文化。儘管日韓對中國儒學文化的家文化做了改良，但是中國儒學基礎之上的“家文化”傳統沒有改變，這樣的基因，往往使家族企業的經營更加具有責任感和使命感。

　　當然，在實際的管理中，“家文化”有其更加符合中國文化的管理模式，我在多個大學的總裁班上講過，中國的家族企業管理模式是世界上最好的管理模式，更加人性。而所謂的人性，就是西方目前所倡導的情感化管理。

　　時代週報：據説老乾媽對員工一律包吃包住，員工結婚必當證婚人，所有從老乾媽離職的人，如果在外面受委屈了，都可重新回來上班。你如何評價這種較為原始的企業管理文化？有人説，亞洲的家族企業，“富不過三代”，你認同嗎？

　　周錫冰：陶華碧沒有文化，不懂得現代企業制度化管理，也不懂得如何與銀行打交道以取得貸款，但是這些問題對於陶華碧來説，壓根不是問題，陶華碧始終能用自己的“土辦法”解決所有問題。比如你説的這種，對公司的內部管理，陶華碧打的是親情牌。在陶華碧看來，企業老闆和員工之間都是平等的，是講感情的。“靠心算管財，靠親情管人”，儘管這樣的管理方法較為原始，卻也收到了卓越的成效。

　　至於“亞洲的家族企業，富不過三代”這樣的觀點，我不認同。任何一個組織都面臨一個自然淘汰的過程，家族企業也面臨同樣的問題。不能因為風口上的幾個家族企業因為“爭産”倒閉就否定家族企業的傳承模式，這只是企業個案。經歷了這樣的大浪淘沙後，百年老店就沉積下來了。

　　塑造辣椒醬行業的門檻

　　時代週報：“老乾媽”能做到今天的規模，你認為最關鍵的原因是什麼？

　　周錫冰：老乾媽之所以能夠做到今天的規模，離不開陶華碧穩健的擴展戰略—專注、精益求精的匠人思維，誠信，不偷稅漏稅，重視實業不投機，這就是陶華碧的極致品質思維。

　　在老乾媽的規模擴張中，一向堅持穩健發展，絕不冒進。深知創業成功來之不易的陶華碧在選擇發展路徑時，自然要慎重很多。陶華碧的每一次擴張規模，絕不盲目冒進，盡可能做到穩中求勝。對民營企業家來説，企業上新項目容易，但是新項目開工後的“避險”就非常艱難了，稍有不慎，就可能埋下種種風險，致使企業陷入進退兩難的泥潭。遺憾的是，很多民營企業創始人在取得一點成績之後就開始“大幹起來”。

　　“老乾媽”能夠做到今天的規模，極致的品質也是一個重要原因。許許多多的競爭對手並不是被“老乾媽”打敗的，是被自己打敗的。陶華碧用過硬的産品品質，活生生地在沒有門檻的辣椒醬行業，造出了一個門檻。

　　時代週報：老乾媽與董明珠是同時代的商場女強人，你如何評價這二位？

　　周錫冰：董明珠、陶華碧，她們有一個共同的特點就是：在丈夫去世後不得不肩挑重擔。在公開場合，董明珠坦言：“如果不是這件事，我不會走現在這條路。如果他在，也不會同意我來珠海。”陶華碧的情況跟董明珠類似，她們成為女企業家的最大的轉捩點，都是因為丈夫的去世。經歷過這樣的人生節點，我想，這大約也是日後陶華碧在經營“老乾媽”時，一直採取穩健策略的原因。