50年前就有"共用概念單車" 結果被"偷"到夭折

　　圖為1965年第一代阿姆斯特丹“小白車”

　　1965年,第一輛“共用”概念自行車誕生於阿姆斯特丹

　　1995年,第一批“系統化”公共自行車出現在哥本哈根

　　2007年,第一家真正意義商業化共用單車公司問世巴黎

　　也許你最近才下載了App用共用單車出行,但是你可能不知道第一輛智慧共用單車竟然出現在十年前。雖然中國的共用單車晚了幾年到來,但是一齣生就來勢洶洶,甚至掀起了全球共用單車潮,小橙車、小黃車、小藍車、小綠車……幾乎把彩虹的顏色用了個遍。各種單車不僅在各大城市隨處可見,更是在短短一年內引來數十億風投,用戶迅速突破千萬。但最新一期的美國《財富》雜誌稱,經濟學家指出,共用單車之爭沒有任何經濟意義。

　　從創意到誕生

　　第一代“小白車”誕生於50年前

　　首先,讓我們一起來看看啥叫共用單車。共用單車起初都是以“公共自行車”的概念存在的,這一概念最早源於歐洲。1965年,荷蘭阿姆斯特丹出現了理念相當“超前”的全球第一代公共自行車系統,無押金、無租金、無固定還車點。一些普通的自行車被用白色塗料粉刷一新成了具有統一標識的“小白車”,不上鎖的“小白車”放在路邊,希望能成為市民代步的“好幫手”。但是理想很豐滿,現實很骨感,很多自行車被偷走或被破壞,導致這一計劃沒有幾天就夭折了。

　　1995年,丹麥哥本哈根推出“改良版”的第二代公共自行車系統。為了保證監管,這次設置了固定停車點,而且引入了押金的概念,人們需要在停放點投幣才能使用。直到上世紀90年代末,歐洲的公共自行車租賃行業開始採用電腦、無線通信和網際網路技術,實現了數字化管理和運營,由此誕生了第三代公共自行車系統。

　　但直到2007年,第一家真正意義上的現代商業化的共用單車公司“velib”才在巴黎誕生,首次即投放了6000輛自行車。velib的出現讓共用單車領域開始迅速發展,第一年就擁有了2750萬用戶,2011年平均每天有85811人使用velib,至2015年在巴黎的共用單車數量就超過了2萬輛。目前velib已經成為世界上最為成熟的共用單車服務系統。

　　中國遲發先至

　　中國的摩拜ofo大戰蔓延到海外

　　而在起步稍晚的中國,從政府運營的公共自行車到隨處可見的網際網路共用單車,中國的公共自行車不論從技術上、使用規模、使用週轉率、人性化部件設計等方面都甩了巴黎、丹麥等歐洲公共自行車發起國幾條街。沒有固定停車點、沒有固定使用時間、隨用隨取的共用單車,完全顛覆了公共自行車的概念。

　　蘋果公司CEO庫克近期來北京訪問ofo,庫克試騎小黃車的圖片一時引發無數猜想,蘋果公司可能投資ofo加盟共用計劃的説法更是甚囂塵上。無論消息真假,早在3月初就已經融資達4.5億美元的ofo,已經以10億美元的估值成為共用單車市場上屈指可數的“獨角獸”。

　　在強大資本的催促下,ofo最大的競爭對手摩拜單車當然也不願甘拜下風,日前表示正在計劃打入新加坡市場,ofo隨後也宣佈將在倫敦、新加坡和矽谷提供共用單車服務,雙方誓言要將“戰火”燒到海外。

　　探討發展模式

　　如此“燒錢”單車之戰怎樣維持

　　動輒上億的融資不禁讓我們這些吃瓜群眾看呆,僅僅是“一元錢”的租車生意為何能吸引這些大佬們競相投錢,如此“燒錢”的行當真的有利可賺嗎?而美國《財富》雜誌給出的解釋稱,經濟學家普遍認為,共用單車公司的盈利模式存在極大的漏洞。不可否認,披著“共用經濟”外衣的共用單車實際的運營模式卻是“偽共用”——沒有共用資源的提供者,運營之初所有的成本費都需要投資人出。

　　規模越大消耗越大

　　美國投資專家、亞馬遜投資領域暢銷書作者傑弗裏·陶森認為,根本的問題就在於,共用單車並不適用“網路規模效應”,也就是説,這種運作模式並不像Facebook或者Uber那樣,只要越多的好友或者司機加入平臺,就可以無耗損地擴大運營規模。而在共用單車領域,更大的“規模”並不意味著能換來更低的單位成本,換句話説,如果摩拜或者ofo增加了1000名會員,他們就不得不購買相應數量的自行車來保證供給,經濟學上的“規模-成本”原理在這裡難以發揮作用。

　　免費大戰讓利潤更低

　　其次,共用單車低至5角或1元每小時的使用價格,甚至新晉者多次打出“免費使用”的招牌,這些使得共用單車公司很多都難以盈利,或者利潤微薄。

　　以摩拜為例,據報道,一輛摩拜單車最初的成本價格接近3000元,儘管後來官方稱成本有所下降,但以每30分鐘1元的騎行價格來算,如果一輛摩拜單車每天的運作次數是5至8次,那麼也至少需要一年時間才能夠賺回本兒。另一邊,ofo曾宣稱其一輛小黃車成本僅需250元,但即使這樣也得要幾個月的時間才有可能賺回成本。此外,共用單車公司還要不斷雇用人手用於車子轉移、維修、養護。

　　服務類似難培養“鐵粉”

　　再有,不斷涌入的新晉對手,不論在運營模式、車子構造上、車子舒適度和使用軟體上,基本大同小異。簡單的顏色區分,根本無法綁定用戶成為“鐵粉”,用戶很容易因為價錢見異思遷,所以一年時間內,就已經有30家公司站穩腳跟。另一方面,傳統自行車製造業比拼生産效率,共用單車則關注服務效率,因此其技術的耐用性就尤為重要——哪家企業的産品損壞率越低,單位存量能服務的人數越多,創造的價值就越高,企業的優勢也越明顯。所以規模大、入市早也並非是制勝的王牌。

　　花錢買車不算“共用”

　　陶森還表示,即使中國目前的30家共用單車公司中有一部分退出市場,競爭者減少,規模和盈利不成正比的問題仍然不能解決。因為,所謂的共用單車其實不是共用的概念,不是大家把自家的單車共用出來,而是運營商自掏腰包購買的。這與共用産品“Airbnb”上家庭旅館的思路完全不一樣,花投資人的錢買車,把量做起來,通過什麼方式産出效益始終會是一個大問題。

　　探索路向何方

　　可以依靠政府計算單車飽和度

　　所以,共用單車創業目前存在的經濟問題可以總結為,如何平衡好運營成本與發展速度之間的矛盾,高投入意味著高市場佔有率,也意味著財務上的風險,而無孔不入的優惠活動及同行間激烈競爭,造成了大量資源的浪費,也會使這一行業的整體成本飆高,難於維持持續性發展。陶森指出,或許政府可以扮演一個協調的角色,因為政府掌握更多宏觀資訊,可以根據現有的管理能力、道路承載力、城市人口及自行車規劃佔有比例等條件,計算出城市的單車飽和度。在這個基礎上,共用單車公司才能做到適時適量投入,保持適宜的運營規模,達到共贏的效果。

　　或者,在找不到出路時,多借鑒借鑒別人也未嘗不可,看看其他國家地區是如何做的,也許能有助我們理解這場共用單車大戰。